克莱公司中国区销售部总监薛大卫，对财务总监苏珊黄一直耿耿于怀。

　　苏珊黄是个出了名的厉害角儿。所有部门都怵她，连中国区CEO亚瑟都敬她三分。这当然不仅仅因为苏珊黄是全球总部委派的，她的直接汇报上司是全球管财务的VP（副总裁），还因为她在任的这两年，像只看家犬似的把公司的钱看得死死的，只要是不符合公司财务政策的申请，绝不通融。

　　在薛大卫眼里，苏珊黄就像是高峰时段抓违章的交警，总是在他带领团队冲销量的时候，左阻右拦，从中作梗。薛大卫今年的压力很大，上面给他下达的销售目标是增长30%，原有的销售提成比例却一点也没增加，加薪也只给了4%的预算，而且还不让他招新人。薛大卫如何才能寻求新的销售突破呢？

　　就在他一筹莫展之际，有个叫大盛公司的大客户给他打来电话，说是搭上了政府“建材下乡”的快车，要扩大生产，大量增加力克莱化工助剂产品Q9的采购。不过，人家大盛公司也有条件。他们的客户基本上是房地产行业的，资金周转比较慢，因此要求力克莱公司在信用额度和账期上给予更多优惠。薛大卫想到这样的销售增长机会实属难得，便口头答应了大盛公司的条件。他给苏珊黄写了封email，将情况说明，并为大盛公司提出优惠政策申请。

　　收到薛大卫的email，苏珊黄便从电脑中调出数据，发现大盛公司还有一笔300万的应收账款已经超过还款日10天还未付。她又调看了五年来的客户资信记录，查出大盛公司曾有多次延迟付款的记录。她给薛大卫回复了email，毫不犹豫地对他的申请说NO。苏珊黄坚守一条原则，那就是为了公司资金的安全，宁愿得罪人，也不给公司给自己挖坑。

　　薛大卫看了苏珊黄的回复当然不肯善罢甘休，他直接去财务部找到苏珊黄，质问对方：如果没有销售，公司哪来的资金？没有资金，财务部又算什么账？公司又谈何安全？苏珊黄则说大盛公司的资信记录不好，不能信任，薛大卫却认为她不识时务，不懂市场，不体谅销售的辛苦。他告诉苏珊黄，这些客户都是他们苦心经营出来的，是公司的衣食父母。但苏珊黄仍然寸步不让，她认为客户得寸进尺，都是销售们惯出来的，不能一味迁就。她说，大盛公司要拿货可以，得先把上一笔货款付了再说。最后，两人不欢而散。

　　薛大卫走后，苏珊黄接到中国区CEO亚瑟的电话，她料到薛大卫会向亚瑟告她的状。果真，做销售出身的亚瑟话里话外都带有倾向性，他希望苏珊黄灵活处理，为大盛公司开绿灯。但是苏珊黄还是心有顾虑，她对亚瑟说，万一大盛回不了款，或者拖得太久，会影响公司的现金流，而且如果这次开了这个口子，以后怕是很难收紧了。苏珊黄最后以需要向总部财务VP布鲁斯请示为由，暂时结束了谈话。亚瑟临挂电话时再三叮嘱，要求她第二天上午给出明确答复。并请她转告布鲁斯，这是中国区的机会，也是力克莱全球的机会。

　　晚上，苏珊黄给远在美国的布鲁斯挂通了电话。却不想布鲁斯给了她一个模棱两可的回答，他说原则上他不同意这么做。但考虑到中国的国情，让苏珊黄在资金安全的前提下，给予业务部门支持。

　　苏珊黄放下电话，仍是不知所措。她该怎么答复亚瑟？请看四位专家的点评。

　　本文刊登于哈佛《商业评论》2010年5月号；如需阅读全文请到相关杂志文章用积分购买，谢谢您的理解！

　　“只有超越理智与情感，融合资源分配、流程设计和文化传导这三个最重要的层面，才能真正塑造一个有生命力的企业。”

　　陈劲

　　―― 中信银行总行信用卡中心总裁。

　　我在自己的职业生涯中，不断地观察到类似苏珊这样的事件。我能够深切体会到外在要求和内心原则之间的冲突给她带来的苦闷。

　　案例中针锋相对的这两个人，一位是非常有原则、有风险意识、负责任的财务总监，一位是懂得抓住机遇，懂得利用资源，时刻惦记公司增长目标的销售总监，可他们却无法为公司的统一目标而达成一致，各自死守着己方阵地不肯妥协。

　　这种冲突从积极的方面看，是企业员工责任心的表现。但我担忧的是，如果这种冲突长期存在，得不到有效管理，就会逐渐固化为关键岗位员工的思维方式和行为方式，从根本上削弱企业的竞争能力，包括为客户提供服务的能力、风险控制能力、内部流程和效率。就这个案例而言，如果苏珊和大卫的冲突未能很好地解决，那么企业面临的不仅仅是丢单风险和资金风险，更重要的是，这会对业务发展和业务支持人员的工作热情产生消极影响。而员工的工作激情是企业发展中最难评价又最重要的因素，浇灭了员工的工作热情也将在无形中动摇这个企业。

　　只有超越理智与情感，冲突与妥协，融合资源分配、流程设计和文化传导这三个最重要的层面，达到和而不同的境界，才能真正塑造一个有生命力的企业，为实现公司的共同目标带来事半功倍的效果。因此，对案例中所涉问题的解决，最终还是要回归到企业竞争力建设这个核心命题上来。

　　一、着眼于企业竞争力的提升，强化共同的愿景和目标。控制和激励是企业最基本的内在机制，在设计这个机制时，应该使企业成员为一个共同的目标而努力。案例中苏珊的思维被自己严格限定在非此即彼的误区中，她最大的问题是把公司财务政策与公司利益割裂开来考虑，认为拿订单与财务无关。在行为上，她也没有表现出足够的解决问题的主动性。一个优秀的财务总监，除了监管公司资金安全之外，还应积极为前端部门提供财务解决方案，因地制宜推进经营业务的有效开展，在防范好风险的同时，追求企业收益的最大化。

　　而薛大卫也要有一些风险观念，不仅仅要看到眼前的订单，还要看到企业的长期发展。销售额虽然重要，但是利润和企业长期的发展更重要。鉴于该类问题反复出现，作为当事人的一方，他也需要检讨自己，看看从哪些方面可以使问题得到更好地解决，而不是一味地将问题丢给对方。最后，他还要懂得沟通的艺术，因为一味无原则地迁就客户只会损害公司的长期利益；同时，一味跟财务总监顶牛也不是解决问题之道，既然知道“女魔头”的脾性，就该适当调整自己的行为方式和沟通方式，增加自己的说服力。

　　二、对于关键的目标客户，企业要建立风险与收益的评价体系，及时反映客户的风险与贡献。业务部门要保持对客户生产经营情况的了解，并能即时把反馈输入到评价体系中去，使公司财务能够对客户做出更准确与清晰的判断。力克莱公司可以在财务部建立对客户资信进行统一管理的风险管理业务单元，建立客户长期的风险与贡献度分析，而不仅仅是依靠还款记录来判定客户类型。在条件允许的情况下，还可以与销售部一起进行重点客户的现场考察、调研工作，对客户的经营、财务以及可能存在的风险状况与销售部负责人进行沟通，使其更充分地了解自己的客户，以便在出现突发状况时可以首先判断让步的底线。同时，财务部还应该分析大盛公司风险的可控性，从财务角度为薛大卫指出风险点、避险方案，等等。必要时，她还可以协助并参与销售部与客户之间的商务谈判，尽可能为公司争取最大利益。

　　三、还有一种方法值得探讨，就是在设计考核体系时，提高业务部门与后台部门考核的关联性。在业务或后台这种完全不同的部门考核中，考虑兼顾不同性质的指标。如，对财务部门考核时，嵌入20%的业务指标；对销售部门考核时，嵌入20%的风险指标，等等。将企业共同的目标与部门目标保持一致，就可以使资源的分配实现共融共赢。

　　四、清晰地阐明企业的价值观是什么。在这方面，案例中的两位上司――中国区CEO亚瑟和全球财务VP布鲁斯的表现实在是乏善可陈，尽管这样的表现在各类公司中随处可见。首先，布鲁斯在下属遇到困难时，应该提供参考性意见，而非含糊不清的表达。而亚瑟作为中国区CEO，应该在日常工作中带给苏珊正确的公司全局利益理念，培育大家树立统一的公司价值观。以我们中信银行信用卡中心为例，我们鼓励员工的团队意识，倡导主动学习、主动思考、主动沟通、主动合作。我们在选择员工时，也会选择与企业价值观协调一致的员工。

　　“协同作战，肯定会或多或少牺牲个体利益，这就要求各方彼此之间有很深的理解、体谅、共识。而要获得这种理解，苏珊和薛大卫首先要做的就是换位思考。”

　　高伟

　　―― 阿克苏诺贝尔公司螯合剂中国区经理。

　　可以说，苏珊和薛大卫代表着力克莱公司的“两支主力”：一个为公司在战场上冲锋陷阵，一个为公司坚守阵地并为前线输送弹药。可现在他们两位未出师就发生了火并，如此下去，公司离吃败仗的日子就不远了。

　　归根到底，还是两个人都太本位主义，未能站在对方角度来思虑问题，他们各自想的都是如何使自己部门的利益最大化，以为他们的“利益之和”就等于公司的利益，殊不知公司利益最大化应该靠各部门做“乘法”而不是做“加法”来实现，因为做“加法”免不了会出现此消彼长的现象。只有以公司利益为共同利益，各方才能协同作战，赢得整体胜利。而协同作战，肯定会或多或少牺牲个体利益，这就要求各方彼此之间有很深的理解、体谅、共识。而要获得这种理解，苏珊和薛大卫首先要做的就是换位思考。

　　站在薛大卫的角度来看，力克莱公司今年的目标确实“彪悍”，他若想带领团队攻城掠地，实现这个目标，肯定需要公司财务给予有力的支持和保障。但案例中的苏珊因为在原公司吃过苦头，便因噎废食，一味坚守着自己的保守哲学，似乎并不理解薛大卫的紧迫心情，不能急他所急。我同意案例中的一句话“压力是向下传递的”，增长压力的最直接承受者就是销售团队，说他们“养着”公司中的其他人并不过分。所以，苏珊应该体谅薛大卫的难处和压力，积极帮他想办法解决问题，而不是说声“不”就打发掉了。

　　如果我是苏珊，我会要求销售部提供更多的客户信息和数据，帮他做分析，甚至可以陪他一起走访客户公司，凭借财务人员的专业知识和直觉来考察客户的资金状况并做出判断。我还可以请第三方帮助了解客户公司的资信，来获取更多的判断依据。此外，还可以考虑针对主要客户买保险，这样即使发生烂账，公司也不会遭受太大的资金损失。通过苏珊与销售团队的沟通，她就能更清楚数字背后的东西，就能更好地利用手边的数据为企业出谋划策，开源节流。要知道，一名缺乏基本营运经验的财务总监是无法做出最佳财务决策的。

　　反过来，薛大卫也该站在苏珊的角度想一想。其实，苏珊的压力之大并不亚于他。首先她要保证公司资金的安全，因为现金流是公司的生命线。此外，她还要和财务部门年复一年、月复一月地在deadline（截止日期）的压力下工作着，重复枯燥的工作考验着每个财务人员的耐心。我们经常能从各大公司的财务人员招聘广告中看到如下要求：“能加班，能在高强度压力下工作”，由此可见财务人员承受的压力。除了这个压力，财务还要时时准备接受财务分析方面的压力。财务分析没有一定之规，也没有硬性标准，所以公司上到总裁、下到部门经理谁都可以挑战他们的分析。更别提财务政策方面的压力，财务部常常游走于政策的边缘，会计准则得遵守，税法得遵守，稍不留神就会犯错甚至犯法。最后一点，财务人员的学习任务也很艰巨，中国现阶段处于各种制度法规的完善期，政策变化频繁，会计知识也是日新月异，这一切都需要财务人员付出精力和时间。

　　薛大卫应该体谅苏珊。在他的职业生涯中，可能只见到几次烂账事件，而在苏珊的职业生涯中，她听到和见到的烂账事件肯定层出不穷，所以多点防范之心也在情理之中。如果销售只管发货，不管收钱，那么公司的应收账款和坏账就可能增加，进而影响到现金流，接下来公司势必会适度收紧财务政策。这样，销售及公司整体都会受到影响。如果我是薛大卫，我会与苏珊经常沟通，共同担当起控制公司现金流和信用风险的责任，比如给销售部门设立应收账款和库存目标及考核指标，以帮助公司达到资金运营资本目标。

　　我以前也曾负责过销售和市场部门，那时只是一心想往前冲，拿单子。我那时觉得销售是公司中最辛苦最重要的人，其他部门竭尽所能地支持我们是理所当然的。后来，当我坐到现在的位子上，站在公司层面上，我才理解到其他部门也很重要。任何环节出问题，公司就会有问题，而销售也不可能独善其身。比如，物流发货晚了，或发错货了，就不可能令客户满意。

　　所以，我说苏珊和薛大卫的关键问题还是沟通和体谅，只有他们两人统一思想，朝着一个方向努力，公司才能在业绩增长和财务稳健之间取得平衡。_

　　“对财务总监来说，为公司看钱很重要，帮公司挣钱也同等重要，而后者更是一个战略大问题。”

　　本文刊登于哈佛《商业评论》2010年5月号；如需阅读全文请到相关杂志文章用积分购买，谢谢您的理解！

　　“只有超越理智与情感，融合资源分配、流程设计和文化传导这三个最重要的层面，才能真正塑造一个有生命力的企业。”