在美国、欧洲等成熟市场，购买保险已经成为一种普遍的消费习惯，相关法律和行业监管非常成熟，保险公司和中介公司也形成了一种良好合作关系——保险公司集中精力开发产品，而中介公司则完成销售和客户服务。一般说来，保险中介公司包揽了50%甚至70%以上的保险销售，在与保险公司的合作中占据相对主动的位置。而在中国，购买保险远未成为普遍的消费习惯，保险销售是一个艰难的任务。同时，各大保险公司都习惯于自己开展销售业务，建有庞大的代理人队伍，而保险中介公司只占有6%的保险市场份额。此外，中介公司除了要与保险公司直接竞争客户之外，还要面对监管政策多变、保险公司频频调整代理方案、业务种类相对“鸡肋”以及客户消费意识上升缓慢等诸多问题。

因此，虽然保险中介行业目前受到资本市场的热捧，是一个理论上的朝阳行业，但是在现实中，无论是上游的保险公司，还是下游的客户，都对处于中间位置的保险中介公司产生挤压，使保险中介成为一个微利的弱势行业，导致保险中介公司的盈利状况多数都不太理想，并在近两年形成了保险中介公司开设与注销基本持平的戏剧性局面。如何改变自身的弱势位置，从“上受制于保险公司，下有求于客户”的状况中摆脱出来，就成了事关保险中介公司生存的一个关键任务。而中国众合科技有限公司正是通过业务模式的创新，在众多的保险中介公司中脱颖而出。

跳出保险做保险

众合创立于2003年。当时无论是寿险公司，还是财险公司，都主要通过自己的业务员来销售保险产品。同时，私家车的急剧增长让车险的个人客户越来越多，但是一份车险当时也就是3000元到6000元，一对一营销对于保险公司来说成本太高。于是，财险公司就把这份“鸡肋”工作交给代理公司来做。

当时的代理公司大多也都延续了保险公司的做法，只代理一家或者有限几家财险公司的车险产品，然后以一对一的方式或者通过4S店、修理厂这样的渠道来销售。但是，众合的创建人郑磊、李彬等人却是一个之前没有保险从业经验的“外行”，也就没有其他同行在保险销售上所固有的那种惯性思维。跳出保险行业的惯性思维，他们敏锐地发现分散的车险其实是一个机会。于是众合聚合了众多财险公司的车险产品，构建了一个能够满足各种客户需求和代理人需求的“车险超市”，然后招募大量有寿险销售经验的代理人来销售车险产品，形成寿险和车险的交叉销售。

由于寿险销售一般需要很长一段时间的客户游说期，而寿险的潜在投保人都是经济实力较强的人士，他们中大部分人都有私家车，每年都需要购买车险。而且购买车险则是主动的需求行为，和购买寿险这样相对被动的需求有重大区别。因此，向寿险潜在客户销售车险相对比较容易，而且成功之后，有了一次消费体验，潜在客户能够对代理人产生新的认识和信任，从而为下一次的财险和寿险营销都打下了基础。

这种交叉销售模式吸引了大量的代理人加盟众合，并且激励他们积极拓展业务。于是，2004年才开始正式开展业务的众合，当年就实现4000多万元的保费收入，并奇迹般地在业务开展第一年就实现盈利（寿险公司盈利周期一般为9年左右，财险公司是3年）。凭借这一创新型业务模式，2005年开始众合受到资本市场的密切关注，并在2006年获得著名风投红杉资本1800万美元的风险投资。

第三种模式：组合营销

通过销售模式创新获得了风险投资的众合，2006年进行了七次扩张，完成了21站的机构建设，业务范围从北京扩展到21个大中城市。规模扩张使其保费收入快速增加，但公司却发现自己陷入了麻烦中。

由于通过代理人进行寿险、车险交叉销售的业务模式并没有门槛，2005年开始竞争对手就迅速复制。复制的结果就是对代理人的争夺和市场的激烈竞争。代理人的佣金一升再升，车险市场竞争也越来越激烈，使得众合销售额虽然大幅上升，但利润率却急剧下滑。

当时，众合已通过21站的分支机构建设，搭建了社区型的“保险产品销售超市”，吸引了大量的专属代理人。通过分会员制的激励管理方式，众合通过这些代理人寻找并直接服务客户，构建保险业务的落地基础。同时，众合通过类似于携程的模式，联合各种汽车俱乐部、携程旅行网、中国制造网等各种渠道，采用B2B或者B2C的方式，使这些渠道的会员成为众合的会员，并且通过呼叫中心为客户提供包括保险在内的金融产品的服务，以培养客户形成消费习惯。这两种模式（众合称为A模式和B模式），是相对循序渐进的占领市场的方式，为众合的长期发展提供了坚实的基础。但是在竞争加剧的情况下，这两种业务模式仍处于“上受制于保险公司，下有求于客户”的局面。

面对行业混战，众合开始思索通过什么样的途径，可以改变保险代理行业的弱势地位，从弱势销售变成强势销售。众合“跳出保险做保险”的“外行”视角又一次发挥作用，经过半年多讨论，众合拓展了原有“交叉销售”的思路，提出了新的业务模式——C模式，组合营销，即通过资源整合，打包能够提供的各种服务产品组合销售给客户。对众合来说，C模式将属于相对被动型需求的保险业务和主动型需求结合起来，使销售从弱势变为强势。

在C模式的思路下，众合在2007年并购了一家担保公司（君泰投资担保有限公司）、一家GPS服务公司（北京联合星通科技有限公司）。结合这两家公司的产品，众合提出了一系列销售方案。比如客户在向银行申请汽车贷款时，众合可以通过担保公司为客户进行担保。对于客户来说，担保是一个强势的主动需求。为了这个需求，客户可以接受一些附加的条件，例如，买车之后，必须通过众合购买车险；在担保期内，客户必须通过众合购买意外险（以免客户发生意外，贷款无法收回）和其他适合的险种。GPS服务也是一种相对主动的需求，众合可采用与保险销售交互折扣的方式，促进GPS业务和车险业务同时增长。

2008年5月众合和江淮汽车的合作是这种思路的延伸。众合首先为有需要的江淮汽车（主要为商用车辆）的购买方提供金融担保服务，通过参与汽车销售的前期环节拉动汽车销售。然后，众合在提供金融服务的车辆内预装基于GPS专利技术的装置，它不但能追踪车辆的位置，还能限制逾期未还款的车辆。同时，众合通过GPS装置为货运车主配套提供电子地图、货运解决方案，让该系统不但不会成为车主的负担，反而成为一项很好的增值服务。最后，众合还将车险、货运险、意外险及寿险等多项保险产品融入服务的各环节中，从而拉动保险销售。

在这个合作体系中，GPS服务不再是单纯的技术应用服务，它不但发挥了整合商用汽车销售、金融担保服务、保险销售、GPS应用服务的作用，还成为一套风险控制系统。对商用车购买者来说，只要能通过贷款节省大量的初次投入，那么购买GPS装置和服务、购买除强制险外的部分附加保险等附加条件也能接受——能够早日购买到车，这些附加支出自然能在运营中赚回来。这样保险产品就通过捆绑销售出去了，而且多数都无须通过打折吸引顾客。最后，众合也不用太担心竞争对手复制这种销售模式，因为GPS专利技术的门槛将大多数的复制者挡在了门外。

平台化服务

通过整合各类资源，进行业务模式的创新，众合的C模式成功改变了众合身为保险中介的弱势地位，并且为众合带来了良好的收益，破除了保险中介的盈利困局。2008年上半年，C模式为众合贡献了大部分的利润。不过，对于众合来说，C模式虽然是当下重要的战术棋子，但由于它需要整合太多的其他行业资源，终究不是众合战略发展的主要方向。

既要在保险业务的长期战略上获取优势，又要获取相应强势的产业地位，在具有IT技术优势的众合看来[作为保险中介公司，众合的全称却是“众合（中国）科技有限公司”]，最终的解决方案在于，在A+B+C模式的基础上，建立行业性的开放式电子交易平台。在当下，虽然各个保险公司的产品大同小异，但是每家公司的交易平台互不对接。像众合这样的大型代理公司，业务处理中心往往一字排开10多台甚至几十台电脑，每台电脑对应一台打印机，每套电脑和打印机对应一家保险公司。这种相互隔绝的状况缺乏效率浪费资源，限制了整个行业的发展。如果众合在现有业务模式的基础上，推动行业性的开放式交易平台，那么众合毫无疑问能够从弱势地位中摆脱出来。于是，2007年5月，再次获得资本市场支持的众合开始了开放性行业电子商务平台的开发。

众合的战略是从小额保险着手推动众合的电子商务平台的应用。小额保险投保金额较小、保费较低、保险期限较短、投保和理赔手段简便，而且赔付率较低，理论上具有很大的盈利空间，但由于销售成本、渠道等因素一直没有规模化推广。但是，如果能够通过电子交易平台进行交易，就能够迅速地降低小额保险的销售成本和渠道因素，从而使小额保险从“鸡肋”变成利润池。目前，众合的交易平台虽然还在进一步扩展开发中，推出的业务模块并不多，但是已经通过意外险、货运险等多个险种（以及部分非小额保险的险种），成功使10多家保险公司和中介公司采用了众合的交易平台系统。