随着棉价的疯涨、劳动力成本的提高、环保生活理念的盛行、版权保护呼声的提高，“以较低的价格在最短的时间里把国际流行时尚卖给消费者”的快时尚理念开始受到越来越多的诟病。快时尚是否会就此衰落？又或者以新的面貌获得重生？只有把快时尚还原到其所处消费金字塔中的相对位置，梳理其背后的供应链管理机制，才能拨云见日。

“初四逛大悦城，ZARA打折，与菜市场一般热闹，每件貌似不错又折扣很低的衣服都攥在一警惕女子手中，周围是眼红而期待她放手的目光。依然找不到ZARA放出的罂粟究竟是什么。但在此氛围中，一边自责‘犯贱’，一边抢着交钱!”

“试了一下午衣服的心得是：当艺术创意高过技术之后，失去很多。一件合体、舒适、哪里都不多一点、也不少一点恰到好处的衣服，被时尚扼杀。如同有人说，21世纪没有哲学家一样，在ZARA盛行的年代，没有好衣服。”

这是《服装时报》的一位资深记者在同一天发表的两条微博，前者准确地描述了以ZARA为代表的快时尚带给顾客的消费冲动，后者则在冲动之后理性地表达了消费者对ZARA们难尽如人意的品质和设计的不满。

相比起刚刚来华时的满堂喝彩、大批拥趸以及前仆后继的模仿者，棉价的疯涨、劳动力成本的提高、环保生活理念的盛行、版权保护声势的扩大，“以较低的价格在最短的时间里把国际流行时尚卖给消费者”的快时尚理念开始受到越来越多的诟病。

最大的质疑声音有两个，一是平价伤害了时装的设计和品质，盲目追求低价的快时尚模仿者们让抄板和劣质在中国服装品牌中肆意横行，对于尚未形成自身江湖影响力的中国时尚而言是一种倒退；二是，快时尚更像是将不同流行挂在同一个空间贩卖，毫无品牌文化和设计品位，对正在由品牌阶段向品位阶段做上升运动的中国服企而言是一种桎梏。

尽管观察者把目光更多地集中在国内快时尚的发展，但快时尚作为一种现象将会终结还是延续已经成为一个普适性的话题，因为ZARA们是在走进中国之后，才被冠以了“快时尚”的标签，并作为一种模式被广泛加以模仿。

某种程度上，中国时尚同仁对于这个概念的理解，决定了其未来的出路。如果依旧像现在这样，把快时尚简单地看作是以低价为核心的品牌营销，快时尚的未来道路将会越走越窄。如果把快时尚还原到其在消费金字塔中所处的相对位置，梳理其背后的供应链管理机制，快时尚还将大有可为。

被概念化的平价时尚

坊间有一则关于美特斯·邦威成为国内快时尚代表品牌的趣闻。“其实，做快时尚并不是美邦的本意，ME&CITY最初是想做成以低廉价格打入高端市场的高端品牌，但最后还是屈服于市场需求，做成快时尚了。”相关人士透露，ME&CITY的快时尚风格是被“逼”出来的。ME&CITY的筹备、拓展期在2005年-2007年之间，彼时正是ZARA、H&M、C&A三大平价时尚巨头齐聚中国、彻底打响“快时尚之战”的时期，美邦就这样机缘巧合地被裹挟进了这场硝烟中。

且不论传言的可信程度有多高，就美邦本身来说其内部机制、渠道建设和产业链发展这些内在积淀都更适合在快时尚道路上发展。从市场形势来说，如果继续在其之前低价格休闲装的市场道路上发展，就只能进行价格拼杀，这不符合中国服装市场整体向上的发展方向，所以当其将原有产品路线向上提升一个档次进行品牌运作之后，虽在品牌价值上仍与ZARA们有一定距离，但也已成功超越了森马、班尼路等同辈品牌。

由此可见，快时尚并不是企业营销的一个概念标签，而是市场需求和企业内质相互作用的一种发展方向。不同经济时代伟大品牌的兴衰史一再告诉我们，一个伟大的品牌的崛起，往往在于品牌价值倾向与整体时代精神及消费者深层需求的高度契合。而快时尚的所向披靡正是在于它对应了消费金字塔中正在崛起的中产阶级。

这部分人群是社会发展的中坚力量，他们需要一种与其快速生活节奏和中产生活品位相呼应的时尚消费。这种消费除了要有常换常新的速度、可以承受的价格，还需要更重要的一点特质——具备某种价值引力和风格区分。这个消费空间是庞大而多变的，因为中产阶级作为橄榄型社会最大的一个层级，中间又分为不同的阶层，每个阶层都有相对应的价值需求。

也就是说，所谓快时尚，并不仅仅指贴了标签的ZARA们，或者已经被定义了的美邦们。引进品牌还有比ZARA更长久、更稳定的ONLY们，国内品牌还有比美邦更具设计感、更多元化的卡宾们。这些品牌并没有挂着快时尚的吊牌，但是却符合了快时尚的精神。

ONLY与VEROMODA同为绫致公司的“一姐”，与同类型品牌相比有着显著的时尚特征，品质感更强。但同时，二者之间也有品牌气质的区别——ONLY更开放、大胆一些，VEROMODA更温婉、随身一些。正是这些特质，让它们能够在竞争中各自抓住了子固定消费群，保持了长期双赢的局面。

可见，快时尚同样需要品牌文化和设计品位。某种程度上，流行的产生正是来自于模仿。大多数品牌都或多或少地偷师于迪奥、香奈儿等大牌，因为它们掌握着时尚的话语权，左右着流行的风向。但是同一个模板被“copy”出来的产品却有的大卖，有的惨淡，这中间的差异正在于品牌的精神内质和设计品位。

2010年底，H&M牵手LANVIN推出限量款，着实让消费者兴奋了一把。事实上，自2004年起，H&M与大牌设计师的联袂演出已经屡获成功。除了销售数字，这种联袂对于H&M更重要的意义是，通过这样的营销，可以展现品牌的设计品位，改变消费者对平价时尚没有好品质和好设计的刻板成见。

被价格化的快速反应

2005年-2007年，国际平价时尚大热的时期，在国内服装圈流行了两个词，一个是至今仍被热议的“快时尚”，另一个是似乎正在渐行渐远的“快速反应机制”。当初，这两个词都被用来指代平价时尚，只不过前一个更通俗、更接近消费，后一个更系统、更接近管理。

2008年金融危机以后，鉴于窘迫的经济形势，一些短视的服装商人开始盲目追求营销效果，前一个词大热，后一个词渐冷，本来共同指代同一商业现象的两个词终于分道扬镳。快时尚也自此堕入歧途，被简单化为低价格的时尚。

失去了“快速反应机制”的低价格，只能降低显而易见的成本，减少设计研发的投入，控制面辅料成本，直接的结果就是“抄板”横行，品质感骤降。国内很多仓促上马快时尚的品牌，开始陷入低价低质的泥淖。

ZARA的创始人AmancioOrtega说他成功的秘诀是“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助，一直盯着你的产品，直到它卖掉为止”。“托着顾客”可以掌握最新的消费需求信息，而“攥着工厂”则可以在第一时间进行产品生产，满足新兴消费需求。由此可见，快时尚的本质不是表面上被消费者追捧的低价，而是由SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式SpecialityretailerofPrivatelabelApparel）通过整合产业链而实现的快速反应机制。

在制造基础雄厚的国内市场，服装企业不一定非要通过掌握整条产业链来实现快速反应。在快时尚热潮中成长起来的05后品牌JACKWALK，把“高品质”同“最优的价格”和“最快的速度”一起写进了品牌理念里，其市场推广部经理汤贤懿告诉记者，在ZARA们来华之前JACKWALK的创业团队就开始研究它们的快速反应机制，最终通过整合“价格合理、做工精湛的本土优势生产资源”，在快速上货的同时，“为品质保障打下良好的基石”。

在2005年左右借着快时尚的东风，加快信息化建设的休闲服装品牌拜丽德曾经有一组现实的经济数据：信息化项目中的ERP、邮件系统、即时通讯软件的实施，使每年集团公司与专卖店在通讯费用方面总共可以节约50%左右；在信息传递环节，采购数据、政策通知、零售数据等传递时间从传统方式的2-7天到通过信息化项目实施后的实时传递，信息传递效率提升95%以上；在库存结构上，信息化实施后相关人员可以实时了解库存明细和库存结构，总部和专卖店依此作出及时调整，产品库存量减少35%，库存周转率提高30%；在计划决策环节，生产计划、经营决策精确、合理度提升50%，并能根据实时数据，进行生产计划和生产周期调整；最终在零售业绩方面，实现了单店零售业绩平均提升30%以上的结果。

由此可见，快时尚迅速、低价的特点背后，是高效率的信息化管理机制。只有在这种依托于现代科学技术的快速反应机制上做文章，快时尚才能符合时代发展的需要，满足消费者需求，实现真正的高增长、高回报

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