席卷欧美的金融危机已经转化为全球经济的寒冬，在很大程度上依赖出口代工业务的中国纺织服装行业遭受重创，但一些坚守内地市场、坚持品牌化运营的服装企业，却避开了寒流的侵袭。今年1月至8月，威可多服装的销量上升了31％，利润增长28％，威可多（VICUTU）的逆势增长为中国企业提供了一个值得思考的品牌营销案例。

威可多的差异化定位

一段品牌故事，往往从一个响亮的名字开始。中国服装企业在品牌命名上无非两种：一类是本土化，如七匹狼、报喜鸟、利郎等；另一种是国际化，如奥德臣（AUTASON）、吉芬（JEFEN）、例外（EXCEPTION）、威可多（VICUTU）等。走进威可多的店面，消费者看到的是VICUTU英文标识，是欧洲的模特形象，设计时尚、略显奢华的店铺中，很难找到任何中国符号。对于男士西装这种舶来品，威可多彻底舍掉了本土识别元素，用一种完全国际化的品牌语言与消费者沟通，同时与其他国内品牌始终保持距离。如今威可多能在众多高端品牌中实现成功抢位和突围，与其差异化定位和大胆的品牌标榜密不可分。

当然，这并不是威可多唯一坚持的地方，自主研发生产，并始终只在一、二线核心城市销售的经营模式，是威可多的又一独特独到之处。一直以来，国内市场对男装品牌的认知还处于发展阶段，消费者购买服装首要考虑的仍然是单一产品，而不是品牌风格和个性，所以很多服装企业，在经营中，往往选择了短期回报，牺牲了品牌的独立性，采取了完全市场化的产品策略。而威可多一直坚持做品牌，坚持自己的经营模式。威可多品牌的拥有者威克多公司总经理蔡昌贤说：“品牌一定要有定位。不论是产品、形象还是渠道，必须有一致的策略，威可多不是什么产品好卖就做哪个，哪里人多生意好，就在哪里开店，要定位就一定要有取舍，否则无法塑造企业品牌个性。未来影响消费者购买服装的因素更多的是品牌个性和品牌所代表的生活态度，而不只是某一款产品的设计。在生产上，为了保证我们产品研发的独立性和保密性，十几年来，威可多一直坚持使用自己的工厂进行版型工艺的研发，逐渐形成了自己品牌的风格，而且很难被对手模仿。”

威可多是威克多公司的第一个品牌，而第二个更加高端的男装品牌格罗尼雅（GORNIA）同样采用了差异化定位方式。格罗尼雅服装的材质、质量可以跟国际一线品牌相媲美，虽说价位比威可多高出30％，但与国际一线品牌的价格相比便宜不少，威克多公司以此保持自己的竞争力。

本土化经营

生产外包是目前全球盛行的经营模式，但威可多对此却比较“保守”，这基于蔡昌贤对企业本土化的理解。威克多公司制衣中心位于北京大兴工业开发区，其生产基地于2000年投资兴建。威克多公司走的不是轻资产路线，既有自己的生产线，也有外包项目；威克多公司也不是快公司，业务持续增长但并没有急剧扩张；驻守传统行业，但也率先实现了ERP系统等信息化管理，这在国内服装行业是很少见的。很难界定威克多公司的发展属于哪一种模式，但恰恰是这种传统中的创新成就了威可多品牌稳健的本土化发展。

■渠道建设

威克多公司在一线城市舍弃加盟形式，只设直营店。加盟运作的优点是可以快速扩大市场，缺点是有可能不利于品牌的长远发展。而自主经营的好处是有利于品牌的长远发展，便于品牌维护，使品牌更有竞争力，但扩张迅速没有加盟快。在国内服装行业众多品牌的渠道是以加盟商为主的情况下，威克多公司成立不久，虽说当时业内还没有成功的先例，但在1997年，威克多公司毅然在沈阳开设了第一家外埠直营店。几年后，在二、三线城市，威克多公司才逐渐采用加盟形式。“得渠道者得天下”，2007年，全国240家直营店为威克多公司带来了近7亿元的销售额，在中国高级成衣市场上名列前茅。

■研发团队

威克多公司培养的人才在业内一直享有很高的声誉。蔡昌贤认为，威克多公司多年来一直拥有一个独一无二的研发团队，拥有独特的智力资源。威克多公司的智力团队由三类人组成，其一，服装设计师，负责把握流行趋势；其二，技术人员，负责把服装设计师的设想变为现实；其三，经验丰富的操作人员，高水平地生产制作服装。这是一个需要密切配合的团队。威克多公司的研发团队经过多年磨合，把品牌创意融于款式设计和版型工艺之中，只有符合威可多品牌风格的设计，才会进入生产线进行批量生产。蔡昌贤强调，再好卖的产品，不是威可多的风格，就不会去做。

■企业平台

首先，威克多公司搭建了比较完善的组织框架和结构，尤其是在业内率先实施SAP，优化之后组织架构更加合理。其次，威克多公司确立了以学习型为中心的人力资源战略，为成长中的威可多优化人力资源。早在2001年，威克多公司就提出“以学习型为中心”，在中国人民大学成立了“威克多企业商学院”，这是中国服装企业设立的第一家“商学院”。目前威克多公司与北大、清华建立了合作关系，不定期选送员工到北大、清华深造，借用外部资源进行人才梯队建设。最后，威克多公司始终不舍弃自己的生产线。巨额投入带来了丰厚的回报，威克多公司自主开发版型，只为自己的品牌生产服装，既可以控制成本，确保产品差异化，同时具有市场快速反应能力，可以根据市场需求随时组织生产。

很多服装品牌定位于一线城市白领阶层，但其营销路线大相径庭。1992年，当杉杉率先建成当时国内服装业最大的市场网络体系、依托加盟商完成了产供销一体化的时候，威可多品牌还没有诞生。然而，十几年后，数十个新老服装品牌几经沉浮陨落大半，而威可多的市场份额却在连年扩大，这与其成功的本土化经营密不可分。

非明星的营销选择

央视黄金时段广告、国内大牌明星代言，是国内很多大型服装企业喜欢使用的营销方式。然而，13年来，威可多品牌的传播没有起用过任何一个国内明星，显得格外另类，甚至连模特都是清一色的国外模特。为什么不聘请内地明星代言？蔡昌贤的回答是：“明星代言确实能帮助品牌快速建立知名度，但明星代言也会限制品牌的发展，同时，明星的负面新闻也会给品牌造成伤害。而威可多不使用内地明星，也正是出于品牌策略的考虑，我们希望塑造一个更加国际化的品牌形象，而不仅仅局限于本土，所以威可多一直以来选用的模特都是来自欧洲的男模。”威可多是最早在央视《对话》栏目和《赢在中国》栏目投放广告的服装品牌，目的是影响高端精英人群。当七匹狼、九牧王等其他一些服装品牌也开始进行类似的广告投放时，威可多选择了退出。在蔡昌贤看来，广告环境也是塑造品牌形象的重要因素，威可多需要到干扰更少的环境中去发出自己的声音，威可多更适合选择一些定位更准的平面杂志作为传播的核心媒体。

这样的宣传结果正是蔡昌贤想要的。经过市场调查，消费者已经普遍形成了对威可多高端品牌、高端定位的认知，威可多品牌与国内众多大众消费品牌建立了显著的区隔。而威可多品牌的营销传播能取得如此好的效果，并不是依靠投入海量推广费用得来的，威可多每年用于传播的费用不到销售额的3％。这也让威可多每年有更多的费用投入到研发生产和终端建设上，进一步提升产品和品牌的竞争力。

但威克多公司时刻都在关注服装市场的变化，公司品牌宣传策略并非一成不变。蔡昌贤表示，威可多品牌的宣传策略也将随着市场的变化进行调整。在成功地获得消费者的认可后，威可多品牌将更加注重产品的个性和内涵的丰富，不断传递出一种精英阶层生活方式的信息。

终端管理制胜

服装企业开设直营店的意义，不完全在于销售。中国服装市场变化非常快，很大程度上是因为消费者的喜好变化非常快，而且他们的消费观念也在日渐成熟、理性。蔡昌贤说，近两三年来服装市场发生了很大变化，消费者不仅敢穿，而且会穿了，即使价格高，消费者也能接受。由于在全国各地开设了众多直营店，威可多品牌可以对消费需求迅速作出反应，服装设计与市场需求保持同步，不断推出新产品。威可多在每季产品开发时，都让消费者参与进来发表意见；服装样品推出后，邀请会员试穿，请他们点评；让直营店的销售人员与服装设计师进行交流探讨，从消费者的角度调整产品设计思路；综合各方意见后，威可多根据国际服装流行趋势、国内消费者的需求以及威可多的品牌定位形成一个整体设计方案，最终将服装产品推向市场。

高档服装更多地是要在营销过程中体现出文化创意的价值。为此，威可多特别重视终端销售人员与消费者的交流。威可多将每一季度的服装产品制作成产品册，针对每款服装产品及其适合的人群，详细介绍服装产品的风格以及着装搭配，然后召集全国各地的员工进行培训，把威可多的品牌诉求与服装设计理念贯彻到每个终端，以便销售人员在销售的过程中能将之清晰、完整地传达给消费者。

作为高价商品，价格的剧烈波动会给企业造成致命的伤害。在国内市场上，由于市场恶性竞争，加盟商各自为政，价格体系几近崩溃的服装品牌比比皆是。而依赖自主管理的直营店，威克多可以坚持统一价格、统一形象、统一服务，牢牢掌握终端。

品牌即文化。蔡昌贤奉行的经营理念是笃行实效、厚积薄发。他认为，只有长期专注、不断创新，才可以为品牌开辟一条持续经营、稳健取胜的道路。蔡昌贤认为：“一个高级成衣品牌不是靠推广就可以建设起来的，而是在营销过程中不断积累形成的。高端产品的销售，也不是靠广告和公关就可以拉动的，产品陈列、店铺环境、服务品质等营销工作同样起着重要的作用。未来与国际品牌的竞争，我认为首先还是要做好这些终端基础工作，没有一流的终端管理，就无法创建一流的品牌，高级成衣品牌就是要厚积薄发。随着市场变化，企业的营销理念也应该有所不同，在不同阶段做不同的事情，才是最重要的。”