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质量管理作业流程

luyued 发布于 2011-01-05 05:14   浏览 N 次  
一）质量管理
第一条 目的
确保产品质量标准化，提高质量水准。
第二条 范围
产品及研究开发、设计。
第三条 设计质量管理作业流程
第四条 实施单位
工程部、业务部、质量管理部成品科及有关单位。
第五条实施要点
（一）工程部设计程科，依据收集的CNS、JIS、UL等国内外有关规格的资料，以及业务部、质量管理部回馈的市场调查，客户要求，客户抱怨分析等资料，设计新产品及改良现有产品。
（二）设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。
（三）试作不合格即检查修正，再试作。
（四）试作合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及 QC工程表。
（五）设计的新产品如属客户订购者，则试作合格的样品，需经业务部送交客户认可后，开始受订，由企划室作生产企划。
（六）工程资料回馈有关单位，并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。
第六条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。

（二）进料检验规定

第一条 目的
确保进料质量合乎标准，确使不合格品无法纳入。
第二条 范围
原料，外协加工品的检验。
第三条 进料检验流程
第四条 实施单位
质量管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。
第五条 实施要点
（一）检验员收到验收单后，确依检验标准进行检验，并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等，填入检验记录表内。
（二）判定合格，即将进料加以标示“合格”，填妥检验记录表，及验收单内检验情况，并通知仓储人员办理入仓手续。
（三）判定不合格，即将进料加以标示“不合格”，填妥检验记录表及验收单内检验情况。并即将检验情况通知采购单位（物料部、采购科或外协加工科），请购单位，由其依实际情况决定是否需要特采。
1、不需特采，即将进料加以标示“退货”，并于检验记录表、验收单内注明退货，由仓储人员及采购单位办理退货手续。
2、需要特采，则依核示进行特采，将进料加以标示“特采”，并于检验记录表、验收单内注明特采处理情况，以及通知有关单位办理入库或部分退回，或扣款等有关手续。
（四）进料应于收到验收单后三日内验毕，但紧急需用的进料优先办理。
（五）检验时，如无法判定合格与否，则即请工程部（设计工程科），请购单位派员会同验收，来判定合格与否，会同验收者，亦必需在检验记录表内签章。
（六）检验员执行检验时，抽样应随机化，并不得以个人或私人感情认为合用为由，予以判定合格与否。
（七）回馈进料检验情况，并将进料供应商交货质量情况及检验处理情况登记于厂商交货质量履历卡内及每月汇总于厂商交货质量月报表内。
（八）依检验情况对检验规格（材料、零件）提出改善意见或建议。
（九）检验仪器、量规的管理与校正。
（十）进料属OEM客户自行待料者，判定不合格时，请业务部联络客户处理。
第六条 本规定经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。

（三）制程质量管理作业办法

第一条 目的
确保制程质量稳定，并求质量改善，提高生产效率，降低成本。
第二条 范围
原料投入经加工至装配成品上。
第三条 制程质量管理作业流程。
第四条 实施单位
生产部检查站人员、质量管理部制程科及有关单位。
第五条 实施要点
（一）操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必需经过有关人员实施首件检查，等检查合格后，才能继续加工，各组组长并应实施随机检查。
（二）检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后需再经检查合格后才能继续加工。
（三）质量管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。
（四）发现质量异常应立即处理，追查原因，并矫正及作成记录防止再发。
（五）检查仪器量规的管理与校正。
第六条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。

（四）成品质量管理作业办法

第一条 目的
确保产品质量，使出厂的产品送至客户处能保持正常良好。
第二条 范围
加工完成的成品至出货。
第三条 成品质量管理作业流程。
第四条 实施单位
质量管理部、成品科、生产部、物料部及有关单位。
第五条 实施要点
（一）加工完成的成品要经过成品检验合格后，才能入库或出货。
（二）确依成品检验标准实施检验，判定不合格批则退回生产单位检修，检修后仍需再经成品检验。
（三）库存成品必需抽验，以确保产品质量，避免质量变异的产品送交客户，发现质量变异即调查原因（必要时会同有关单位），作好防止再发措施，并通知生产单位检修。
第六条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同

（五）客户抱怨处理办法

第一条 目的
确使客户迅速获得满意的服务，对客户抱怨采取适当的处理措施，以维持公司信誉，并谋求公司改善。
第二条 范围
已完成交货手续的本公司产品，遭受客户因质量不符或不适用的抱怨。
第三条 客户抱怨的分类
（一）申诉：这种抱怨是客户对产品不满，或要求返工、更换、或退货，于处理后不需给予客户赔偿。
（二）索赔：客户除要求对不良品加以处理外，并依契约规定要求本公司赔偿其损失，对于此种抱怨宜慎重且尽速的查明原因。
（三）非属质量抱怨的市场抱怨：客户刻意找种种理由，抱怨产品质量不良，要求赔偿或减价，此种抱怨则非属本公司责任。
第四条 客户抱怨处理流程
第五条 实施单位
业务部、质量管理部成品科及有关单位。
第六条 实施要点
(一) 客户抱怨由业务部受理，先核对是否确有该批订货与出发，并经实地调查了解（必要时会同有关单位）确认责任属本公司后，即慎妥抱怨处理单通知质量管理部调查分析。
(二) 质量管理部成品科调查成品检验记录表及有关此批产品的检验资料，查出真正的原因，如无法查出，则会同有关单位查明。
(三) 查明原因后，会同有关单位，针对原因，提出改善对策，防止再发。
(四) 会同有关单位，对客户抱怨提出处理建议，经厂长核准后，由业务部答覆客户。
(五) 将资料回馈有关单位并归档。
第七条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同
客户抱怨处是单（略）

（六）市场质量调查办法

第一条 目的
对市场质量调查的资料作分析、研究，以改善产品质量及开发新产品，以迎合客户的质量要求。
第二条 范围
需求市场所要求的产品质量。
第三条 市场质量调查的内容
客户对本公司产品所接受的程度与其所要求的产品质量，以及其他竞争产品的比较。
第四条 市场质量调查流程
第五条 实施单位
业务部及有关单位
第六条 实施要点
（一）业务部以邮寄或拜访的方式，请客户填写产品质量调查表。
（二）调查表内的调查项目，即产品的质量特性，例如性能、规格、外观，以及产品价格等。
（三）整理调查资料通知有关单位 （四）有关单位由业务部提供资料，了解客户的质量要求，并了解本公司对该产品的质量要求是否某些项目要求太严、太松，以改善产品质量，及开发新产品。
第七条 本办法经产品委员会核定后实施，修正时亦同。（摘自：中华企业培训网）
迈向“质量经营”高度中国质量协会副会长兼秘书长 马林

质量经营这个概念，是日本非常著名的质量管理专家久米均先生提出来的，马林曾在东京大学师从两年的时间，对质量经营的理念有较深入的研究。马林女士对“质量经营”理念的阐述让企业的管理者看到了全球先进企业的管理方法，看到了我国企业的努力方向，令人耳目一新。――编者

解析“质量经营”

我在日本东京大学久米均先生的研究室学习和研究质量管理。久米均先生是日本著名质量管理专家石川馨先生的第一个博士生，当时他在从事质量管理工作。１９８９年，久米均先生荣获了日本戴明奖的大奖，这是荣誉非常高的质量管理专家奖。他在获奖的讲演报告里谈到了质量和经营的关系。１９９３年他出版了一本书，译成中文就叫《质量经营》。在这本书里，他第一次提出“质量经营”这个概念。
２０世纪９０年代以前，在企业里面，质量就是一个部门的工作，好像一说抓质量，就是质量部门的事情，而没有认为是经营中的一个非常重要的工作。但是随着生产力的发展和信息技术的革命，生产力得到很大的发展，消费者对产品有了更多的选择余地。也就是说，逐步地由卖方市场转变成供大于求的买方市场。在买方市场下，企业之间的竞争越来越激烈，质量不好，东西就卖不出去，质量不能满足顾客的需求就没有价值。在这种情况下，经营越来越重视质量的作用。也就是说，质量在企业的整个经营过程中的地位和作用，越来越受到重视。久米均先生提出质量经营的理念，使大家认识到了经营中应以质量为中心。他认为企业不仅要把质量好的产品卖出去，还要赚钱，否则企业就无法生存发展。因此他认为一个企业的经营，还需要按照质量管理的思想和方法去不断地提高效率，提高经营的质量。换一个角度讲，在经营的过程中，为了追求利润，应该不断地用质量管理的思想和方法进行改进，提高经营的质量。所以他提出了“质量经营”这个概念，概括起来就是两方面：一方面，在当前竞争非常激烈的买方市场情况下，一个成功的企业家必须以质量为经营的中心去追求效益；另一方面，企业要通过质量管理提高经营的质量来追求企业的效益。久米均先生提出了“质量经营”的观念，现在已被很多国家都接受了。

追求“质量经营”

“质量经营”提出的意义，可以从两个方面来理解，一方面就是“质量经营”。从整个国际市场看，从２０世纪８０年代末开始，市场的竞争越来越激烈，“用户至上”、“质量第一”的提法，逐步为人们所认同。怎样满足用户的需求，就不仅仅停留在过去对质量管理的关心，而是上升到决定企业成败的高度。所以它也不仅仅从全面质量管理这个角度来看，要重视质量、要重视用户的需求，而是上升到整个企业、整个经营的高度来看。这就使质量管理在企业的各种管理中的地位进一步提高。第二方面就是传统的经营管理。过去的经营管理，包括在哈佛大学的传统教材中，都没有把质量管理放在比较显著的位置。由于市场竞争的激烈，人们逐渐认识到产品质量好，才能够使企业得到有序的发展。所以经营也开始注重质量管理，注重质量管理本身的重要性。而且由于质量管理本身的特点和方法的多种多样，所以反过来从经营管理过程中，采用很多方法用到经营管理和其他的一些管理中去。从这个角度来说，“经营管理”这个概念也逐步地为人们所接受。“质量经营”的推出来，有它的必然性。国际上的三大质量奖，像美国的质量管理奖，日本的戴明奖，欧洲质量组织的质量奖，分别从不同角度，阐述了质量经营的框架要求。这些奖项引领着企业向着更高的质量管理的水平迈进。我国的大部分企业在通过ＩＳＯ９０００质量体系认证之后，怎样进一步提高质量管理的水平，这也是面临的一个困惑。例如获ＩＳＯ９０００质量体系认证之后，下一步怎么走，更高的奋斗目标在什么地方？一个更高的目标就是企业可以向着质量经营的高度去奋进。
“质量经营”这个提法非常重要的一点，就是它把质量跟经营结合在一起了。过去是就质量抓质量，现在把它放在经营中来，认识它的作用，我觉得这是一个非常重要的进展。

开掘“质量经营”

从企业的角度来说，在实施质量经营战略的时候，会遇到哪些难题呢？实施质量经营要吸收以前用其他管理方法推行的一些经验、教训，比如说ＩＳＯ９０００或者做一些其他标准之前，我们都没有很好地去研究它的规律，“十六大”报告给了我们一个启示，它要求我们去看市场，研究市场规律。做企业的人，首先要研究市场，然后再转变观念，深化改革，也就是说进行管理创新。质量经营应该是建立在全面质量管理的基础之上的，而且应有全面的提升才行。实施质量经营战略时，应该与企业的战略相结合。通过质量经营，能够真正地使企业的战略得以实现。
我们的企业现在面临的质量问题，就在于没有与效益挂钩。所以才要做质量经营、质量管理。我们最终的目标是经济效益，企业需要满足客户、股东两个方面的要求。企业任何的质量行为都需要最后用财务来进行衡量，就是说需要通过质量经营的每一步举措，看到给企业赚了多少钱，获得多少利润。利润不单纯是指现金，还可能是一种信用的提高，也可能是对社会的贡献。但是最终所有这些东西，全部都可以用财务的指标来量化。
惠普公司(HP)的产品和质量管理

1.产品分部

产品分部是HP公司的基本经营单位。它是一个独立自主的组织，具有很多的自治权和独立性。
除了投资和产品分部的重新组织等重大问题外，几乎所有的生产决定都可在产品分部这一级作出，并不需要逐级请示。
每个产品分部一般都具备六种职能：研究和开发、制造、市场销售、财务、质量保证和人事。前三种职能一般叫做生产线职能，承担这些职能的部门要对生产线的成功与否负主要责任。财务、质量保证和人事通常被看作是参谋职能，它们主要向研究和发展、制造、市场销售部门提供重要的信息和支援，帮助他们更加有效地承担他们的责任。
HP公司之所以要采用产品分部这样一种组织形式，是因为想使一个处于发展中的大公司仍然保持其创业初期的某些小公司的特色和灵活性，同时也是业务上的需要，因为HP公司遇到了很多专业化的竞争对手。
每个产品分部的规模大小不一，雇员人数在200～2000人之间，但大多数不超过1500人，这大体上等于HP公司在50年代末期所具有的规模。
产品分部是以生产线来划分的。因此，不管这条生产线设在美国本土，还是设在国外，只要生产同一类产品，都同归有关的产品分部领导。例如，Colorado Springs产品分部生产示波器、逻辑分析仪、阴极射线管显示器和逻辑信号源，这实际上就是四条生产线。但是，这些产品也在德国Boeblingen产品分部生产。它们虽然位于不同的地方，但都是一个整体。在德国Boeblingen生产和推销上述产品的人员和在Colorado Springs工作的人员一样，都是Colorado Springs产品分部的一部分。
然而，德国Boeblingen产品分部还有电压表、商业计算机系统和各种医疗仪器生产线。这几条生产线就不归Colorado Springs产品分部领导，而分属美国本土的有关产品分部。HP公司设在国外的其他各个产品分部的情况也是如此。因此，一个国外的产品分部往往划归若干个美国本土的产品分部领导。
在产品分部工作的人员都有相同的目标，都为了达到这一共同目标而努力工作。同时，他们也必然抱有强烈的责任感，要对其上级领导部门事业部的繁荣作出应有的贡献。
各产品分部的经理主要负责三件事：①制订工作目标；②保证组织体制和工作环境可使每一个人能一起有效工作来达到共同的目标；③挑选杰出人才来负责每一职能范围的工作。
产品分部的经营好坏，主要是用盈利多少和发展快慢即保持竞争能力的大小来衡量的。但是，归根结底，是根据它们所生产的产品，满足用户和潜在用户的需要程度，以及预测他们的需要程度来衡量的。
什么时侯需要把一个产品分部一分为二，现在尚无明确具体规定。一般来说，HP公司遵循着这样的原则：当某一生产线的规模变得较大，足以用它所获取的利润来支持其继续发展时，或当一个产品分部规模变得太大，而在该产品分部工作的人员不能很好了解生产线的活动时，就趋向于出现新的产品分部。

2.质量管理

HP公司认为，保证产品质量是提高竞争力，赢得用户信誉的重要因素。而且，产品质量越高，技术支持费用就越少，因而质量管理也是获取利润的手段之一。例如，HP公司从1975年起开始执行一项可靠性改进计划后，其产品保修成本大大低于预期的成本，据称一般可降低33%。
HP公司对待质量管理的一个原则是，质量要设计进每个产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈回研制设计。他们认为，产品质量是通过设计、生产和服务保证的，而不是单纯通过检验保证的。HP公司业已树立起这样一种风尚：产品质量与每一个雇员都有关系，而不只是与质量保证部门有关。
在研制设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助他们提高器件质量。
设计人员还非常重视仪器内部产生的热量的分布问题，认为这是仪器发生故障的主要原因。他们还采用数学模型来估计产品的可靠性，以保证产品达到可靠性设计指标。
应力试验是HP公司在研制设计阶段和生产阶段广泛采用的可靠性试验方法。有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意地使产品发生故障。通过分析随时间和应力而变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随后的纠正措施，有助于保证产品在正常工作条件下的长期质量。
在试生产阶段，HP公司要进行24仪器一星期的应力试验，即用6台仪器作4星期的试验，或用4台仪器作6星期的试验。
在正式生产阶段，每个产品分部的质量保证部门，还要站在用户的立场上对产品进行抽样检查，而不重复生产线测试人员业已做过的试验。他们同产品分部管理人员密切配合，审查已经发现的故障和问题。他们画出生产故障的机率曲线，以便使产品分部所有的人都了解潜在的问题，从而采取对策，不让产品带着潜在的故障出厂。
HP公司也非常强调系统能力的测试。象计算机外部设备这类产品虽然也单独出售，但常常成为大型HP系统的组成部分。因此，这类产品不仅在单独使用时性能要可靠，而且在同其他仪器互连时也要可靠。通过对这类产品在现有系统中的互连兼容性试验，就可以在排除所有可能发生的故障后再交给用户。
在市场销售服务中，HP公司认真听取用户对产品质量的反映。销售服务办事处每个月向产品分部提出一次质量分析报告，供改进产品质量使用。
HP公司的仪器一般都免费保修一年。

3.工资管理

HP公司实行“能力加资历”的工资制，但对某些人员也采用“固定工资加提成工资”的工资制度。
各级经理每三个月找雇员谈话一次，布置考核工作。每个工人、技术人员写出总结报告，在同一工作范围内传阅，进行评议。
公司认为，胜任工作的能力是随年限增长的，但成绩优异者，可越级晋升。这充分体现能力与资历相结合的政策。
销售人员的工资则分成二部分：一部分是固定工资，占50%；另一部分是根据销售额支付的提成工资，也占50%。有些销售人员因推销产品有力，所得工资相当于董事长的工资(HP公司董事长的年薪为272743美元)。
工资调整由主管领导集体讨论确定，报更高一级审批。平均工人六个月、工程师九个月、经理一年晋升一次工资。工资晋升是不需要群众讨论的，人与人之间的工资也是秘而不宣的。
该公司在40年前创办后不久，就开始执行一项现金分红计划，作为工资的补充。参加工作6个月以上的正式职工都有资格参加每年两次(5月和11月)的现金分红计划。1979年，有42000多名雇员接受了总数约为5900万美元的现金分红。每个雇员拿到的现金约占其基本工资的9%。
HP公司还有一个股票认购计划。在公司工作一年以上的雇员，都可用基本收入的10%来购买公司股票。雇员大约支付股票总价的3/4，其余部分则由公司补贴。1979财政年度结束(1979年10月31日)时，大约有20000名雇员参加了这一计划。??
HP公司认为，奖励的刺激效果是短暂的，而科学的工资政策的效果则是持久的。

4.财务管理

HP公司的每个产品分部都设有财务会计部门，负责财务管理事项。
财务会计通常分为普通会计和成本会计两类。普通会计的主要职责是制定产品分部的财务报表，其中包括产品分部月报表、按生产线划分的月度报表，季度报表以及在每年年底向外界发布的年度报表。这些报表对很多人来说都是非常重要的。例如，产品分部经理把这些报表看作是向公司汇报其业务进展的报告；而产品分部的每个职能部门经理则把财务报表看作是他经营情况的进展报告。会计部门为了使这些经理们很好地分析他们的经营情况。还制备了高度概括的财务报表，仅仅列出与预定目标不相符合的项目。
成本会计的任务就是确定现有产品的实际成本，以及预测这些产品的未来制造成本。由于所用的部件一般有二万多种，再加上通货膨胀等因素，预测产品的未来成本常常是很困难的。但是，如果不做好这项工作，市场销售部门就无法确定每个产品的合理价格。这样，很可能由于价格定得不正确，会生产出无利可图的产品或停产本来有利可图的产品。为了避免出现上述两种错误，公司对成本核算掌握得非常严。
在每年年底，成本会计还要确定在一年内发送给用户的各种产品的精确成本。这项工作是在生产部门每一个工作人员的协助下进行的。他们实地盘点库存，并确定其价格。由于元部件的进货情况和使用情况都有帐可查，因而也不难精确地确定产品成本。
财务会计部门还负责估算新产品的成本。当新产品从实验室一出现，他们就力图估算出它的成本。首先计算样机中所用元部件的成本，然后估算每个产品的劳动量，力求合情合理。新产品的售价是由产品分部的市场销售部门提出建议并进行审批。最初的定价是非常慎重的，因为这涉及到很多因素，如市场分析、技术贡献、竞争、利润和整个产品战略，等等。
为了使公司利益与个人利益联系在一起，HP公司从财务管理角度出发，对产品制造成本、销售成本、管理费用、新产品研制成本和经营利润，在每年总销售额中所占的比例都有一个大致的分配。
各个项目所占的比例每年虽然不完全相同，但相差极微，上下不到2%。如以1978年和1979年为例，制造产品成本由46%提高到47%，而企业管理和经营成本由8%下降到7%。其他项目基本没有变化。
戴明博士质量管理十四法

刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：
1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》文字的介绍
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15% 的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《十四条》是怎样产生的
1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2 月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。
六西格玛管理战略

企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：
六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC 中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。
上海开开实业股份有限公司质量管理巡礼

一个成功的企业，每一个环节都须付出百分之百的努力，毋庸置疑，产品质量则是其中核心之一。 “开开”衬衫品牌创立于1936年，经过数代人孜孜不倦的努力，至上世纪90年代初期，企业已建立起较为完整的全面质量管理制度。在这基础上，1995年开始，企业又开始实施ISO9002质量管理体系，并组织缩写了具有开开特色的20多万字覆盖产品生产全过程的质量手册，程序文件，作业指导书等文件、使生产的每一部门，每道工序有章可循。1997年1月13日，开开衬衫通过了中国方圆标志认证委员会质量认证中心 ISO9002质量体系认证审核，成为中国衬衫行业首批通过ISO9002质量体系认证的企业。

一、领导重视，全员培训，增强贯标意识

开开人看准一个理，蕴藏于名牌背后的是实实在在的质量，“开开”从创业之时起把质量定为立身之本，几十年如一日。公司董事长江玉森身体力行，亲自参加原内贸部组织的ISO9000系列标准高级研讨班，还为此专程去较早推行ISO9000系列标准的英国学习考察。总经理陈重远也亲自带领公司副总经理，衬衫厂厂长和分公司经理等参加市商委举办的ISO9000系列标准培训班，负责贯标工作的公司副总经理朱雷被安排参加国家注册审核员的培训，通过考试取得了国家注册审核员的资格，并被指定为管理者代表。在领导层培训的基础上，建立一支内审员队伍来具体开展ISO贯标工作就成为工作的重点。为此，从基层选拔了一批质量管理骨干成立了贯标工作小组，由负责贯标工作的公司副总经理担任组长。
要搞好企业的贯标工作，全员参与是很重要的。要使全体员工把贯标工作成为自己的自觉行为，就必须全员参加培训，弄清贯标的意义，从而同心同德的为之而努力。为此企业组织员工参加各种类型的培训，大力宣传贯标工作的意义，用具体事例来说明贯标工作对提高企业管理水平的好处，反复宣讲公司质量方针和质量标准的内涵，以及和每位员工的关系，充分提高大家的认识，树立起贯标的紧迫感，责任感。

二、建立和完善9002质量保证体系，并使之有效运行

在贯标过程中，贯标工作小组成员，深入车间，班组，将原来全面质量管理制度下传统的质量控制手段与符合国际标准的ISO9002质量体系要相结合。几经易稿，形成了具有开开特色的20多万字覆盖产品生产全过程的质量手册，质量程序文件，作业指导书等文件，成为控制开开衬衫质量水平保证的“法规”，生产的每一部门，每道工序都有章可循，有“法”可依。
自1997年1月开开牌衬衫通过ISO9002质量体系认证以来，企业要每年进行一至两次内审，由总经理亲自主持，通过管理评审，对质量体系进行系统的评价，提出并确定改进的机会和变更的需要，以确保质量体系持续的适应性，充分性和有效性。中国方圆标志认证委员会上海审核中心每年对企业进行一次质量体系监督审核，以验证其是否持续满足认证标准的要求，促使企业质量体系有效持续运行并不断改进。
2000年6月23日，开开牌衬衫通过了中国方圆标志认证委员会质量认证中心ISO9002质量体系认证复审，再次取得ISO9002质量体系认证证书。2001年5月又通过了中国方圆标志委员会上海审核中心的监督审核。

三、用9002质量保证体系，实施严格的产品品质控制

开开牌衬衫在历年产品质量检测中，均检验合格。1999年8月被中国质量检验协会评价为产品质量合格企业，而这又是和企业坚持ISO9002标准不断完善质量保证体系分不开的。开开牌衬衫品质控制的质量体系主要有以下十个内容：
１、开开牌衬衫使用的原辅料必须达到国家纺织品有关质量标准的一等品，符合开开牌衬衫原辅料选用规定，并经公司和衬衫厂二级验收合格后方可投产。
２、公司建立原辅料测试室，添置耐洗色牢度试验机，耐磨擦色牢度试验机和强物缩水率试验机等设备，在原辅料投产前必须进行理化性能的测试，以确保成品质量的稳定性。
３、产品投产必须有工艺制作文件下达到衬衫厂，并严格实施。
４、产品质量监督检验，实行公司，衬衫厂、车间、工段、工序五级质量监控管理，受公司质监部统一领导。
５、公司对衬衫厂进行不定期随机质量抽检，检查工艺实施，产品质量现场管理和产品实物质量。
６、公司质监部派出质检员常年驻厂，代表公司行使质量监督权利。
７、衬衫厂在生产过程中实行五道检验把关制度；原辅料进厂质量逐匹（批）检验：载坯规格尺寸和五大编造疵点逐片检验；缝纫过程中半成品逐件检验；熨烫外观质量逐件检验和产品出厂综合性全面抽验。
８、每批产品完成后，衬衫厂在自检的基础上填报产品出厂检验报告，经公司质监部派出的驻厂员复检合格方可出厂。
９、每半年委托国家服装质量监督检测中心以衬衫厂生产的产品进行第三方随机抽样，作外观和理化指标的全面性能检测。
１０、做好售后服务工作，凡是消费者反馈的产品质量，必须件件有答复。经鉴定不符合国家衬衫标准规定的各项质量指标的产品，一律实行包修、包换、包退，以确保消费者合法权益。
该公司注重在思想理念、组织机构、管理制度、运作手段上加强对市场情况的了解、掌握、分析、及时地采取应变的措施，及时的作好售后服务工作以不断地满足顾客的需求。
经过多年的教育和锤练，“创建一流企业，提供一流产品，实现一流服务，让每一位开开的顾客开心、称心、放心”的服务质量方针在公司已深入员工之心，“宁可企业吃亏，不让顾客受损”的理念成为员工处理问题时的一杆秤，服务工作就是围绕着市场，围绕着满足顾客需求在进行。
公司设立了综合办公室负责市场住处的收集、汇总、整理、上报、反馈工作，设立了质监部负责接待和处理售后服务工作，设立了企管部负责质量体系内审，管理评审和纠正预防措施的验证。从1990年开始就引入了计算机信息管理手段，开发了零售管理信息系统、专卖连锁管理信息系统、分销管理信息系统等，加快了信息传递的速度，提高了企业的管理水平。
在售后服务中，公司建立了“无须理由退换”制度。
20世纪末，开开公司承担的国家“九五”重点攻关项目――《专卖连锁运作机制的实现》，通过了由国家有关部门、市科委、市商委、市计算机协会、复旦、交大专家组成的评委会的验收。同时，公司创立了自己的网站（WWW.e－Kaikai.com），着手BtoC和BtoB业务，从而逐步达到借助internet使企业 internet计算机系统得到更为充分的运用。
事业发展，人才为本，事业有成，贵在人才，基于这样的思考，开开实业股份有限公司人事部对公司人才状况进行了摸底调查，在调查基础上制定了“岗位培训为主、适应性培训全面、学历教育定向、专业技术教育上台阶”的教育培训规划，计划岗位培训面力争达到80％以上；适应性培训90％以上，即保证每个员工每年不少于12学时的培训量。另外，根据企业发展需要，公司对关键岗位人才除市场引进外，每年输送3～4名学员至相关院校进行定向培养。
为营造终身教育氛围，公司鼓励大专以上学历员工参加全国专业技术职称的培训与考试，目标为每年至少有10％以上人员通过各类职称考试，通过新知识、新技术、新科技的学习与吸收，提高人员素质，为企业超常规发展提供人力资源保证。1998年至今已有3名同志获得服装设计师职称，1名同志获得高级经济师职称，9名同志获得企业管理中级职称，18名同志获得初级职称。另有8名同志经培训获得有关部门发放的商品监督上岗证书。6名同志获得ISO内审员资证证书。80余名专业技术人员参加继续教育。专业技术岗位工作人员60％以上经培训后上了一个台阶。
经过三年多的努力，开开实业股份有限公司在培训的基础上，引进优秀学生60余名，逐步建立高、中、低人才结构错位、优势互补的人力资源蓄水池、在公司内部逐步形成干部员工积极向上，领导班子和谐、默契和良好氛围，整体合力明显提高。1999年度，公司被评为全国精神文明建设先进集体，并被上海市总工会评为上海市职业道德建设先进集体，1998年人事部被区人事评为人才引进优秀奖。2000年静安区人才工作先进奖。
正是因为有了大量的人才，开开的管理才日益科学化、国际化、科学的管理促进了企业的发展，召集的开开已成为引领行业的龙头，产品畅销全国及世界各地、质量是名牌的基石，开开人夯实了这块基石，才把自己铸造成国人心目中的真正知名品牌，面对新世纪，他们又在为中国服装业制造一个国际名牌而奋斗。
管理的真谛是沟通

对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。其中观念整合是先导，所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。
在这方面做得最为出色的是美国通用电气公司。该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即“门户开放”政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工，见面都直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。
国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战，充分强调员工间家庭般的和谐与温暖。良好的沟通让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。
管理者最重要的任务就在于培养起员工之间的一种健康向上的关系。这种科学认识无论是在理论上还是在实践中都已经得到印证，人们在管理理论的发展过程中先后形成了三种理论。第一种理论认为人是经济人，即企业的效率来源于严格的管理，严格就是最大的爱护，必须加强对员工业绩的严密考核。第二种理论则认识到人更是社会人，是需要尊重的，而激励则是对员工的最好奖赏。第三种理论则超过了前两种理论，认为人是文化人，管理之道在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。美国通用公司就是靠沟通式管理制胜即第三种理论的成功典范。这也是当今世界最为流行和倡导的企业管理的新趋势。
孙子曰：上下同欲，士可为之死，为之生。
沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，必定人心所向，又何愁企业不发展呢？（作者：葛慧来）
管 理 大 锦 囊

国内企业倒闭现象十分严重，企业歇业也是日益倍增，对于步入困境的企业，无不希望出现转机，因此，克服不景气，已成为中国企业无法回避的现实。 赶快寻找新鲜“奶酪”
迄今为止，中国有太多的企业一直是处在观望等待阶段，就像美国斯宾塞?约翰逊的《谁动了我的奶酪？》一书描述的那位主人翁“哼哼”，他总是“因为害怕变化而否认和拒绝变化”，却不会随着外界及时地调整自己去适应变化。与之相反，我们的企业缺少像书中的“唧唧”这个角色。正是因为中国企业这个“根留”太久的观念，致使许多企业家举步不前，等待那个巨大的“奶酪”出现，而“奶酪”早已吃光的这一事实却很少有人承认。还好，这一本近期刚推出的薄薄畅销书，中国企业大有感触，引发了一场高层大讨论，以至中央电视台、《中国企业家》等媒体开辟专题、专版发表上百个企业家之高论。幸哉！有感觉、有悟到，是件好事，但能否照着去做？我们对此，还得拭目以待。
今天，跨国公司已经在中国市场普天撒网，再也不是原先的小心试探阶段了，他们已经成为一个大的网络体系，比如耐克，在中国没有生产，而基地在台湾，它只是控制销售体系，这是在中国全球化的成功范例。对于中国企业，必将要成为全球性的跨国公司，也就是要进入主流的关系，如果企业在加入WTO的今天，仍还是固步自封、还在充满幻想中等待、不与世界级品牌看齐，并与之建立关系的话，中国企业会十分危险，很有可能在当今中国，出现企业大面积“塌方”现象。
中国企业，要做上流的生产基地，让国际公司成为下流龙头，与此同时，我们也要建立一些自己的跨国公司，在有优势的行业里，让其它国家来替我们打工，这可以带动我们整体经济的全面提高。
那么，对于现今“蔫了”的企业，就要考虑产业结构的调整、产品、用人、组织、控制、规划、行销等方面的问题，这是一个动态的过程，如果不景气的企业能做到主动出击，企业才有可能会有战略性的机会。况且，WTO的加入，上至中央、下到省市必将不再管企业的一切运作，政府不再干涉，红头文件必将取缔，市场已全盘在老板的手中，这一透明度的承诺，说明了中国企业与国外企业终于平起平坐。那么，中国企业就必须尽快溶入全球市场，在公平的竞争环境下，企业与企业之间才能产生真正的互动。
WTO的加入，这是市场开放的一个重要特征，很多的“游戏规则”出现，中国企业就必须学会面对，并为之适应和改变。诸如，西安飞机制厂制造波音飞机的尾巴，全球3000多架的波音飞机，尾巴都是这个工厂制造的，现今全球有70多个国家给波音供应零配件，那为什么尾巴要这个企业生产呢？我们西安飞机工厂告诉波音飞机的老板，“如果你们不让我们生产尾巴，我们就不买你们的飞机了。”这个教育在当时未加入WTO前很灵验，否则，中国就不要波音，而去买“空中客车”。可是，今天WTO的加入，中国企业已无法在政府的保护伞下再享有优厚的待遇，何况别人也不“买帐”了，而对于企业来说，也没什么可等待的“良机”了。看来，企业改变，今天已在亮红灯，中国企业有待要换思路来参与市场竞争。
不景气的企业，现今亟待尽力打好家门口战役，不能再在幻想那块巨大的“奶酪”是给谁拿走了，期待着某一天拿走“奶酪”的人再次送回来，这个愚蠢的想法带给企业的结果只能是“淘汰出局”！
策略是必胜之道
没有策略就没有竞争优势可言，不景气的企业要制定切实可行的策略，这是企业成功的不二法门。
1、产品差异化
企业要在产品的研发上降低成本，讲究采购技术，必须以有优势的产品与同行的同质化产品拉开距离和档次。如果一个产品能在消费者心目中占有率先地位，在市场方面表现同样会令人赞赏。不景气的企业，要舍得淘汰一系列的老产品，不能“眉毛胡子一把抓”，抽出重点产品加强扶持，集中大力让产品具有“独特性”，在产品的差异之路上，最后能够满足消费者全部需求的才会是最后的赢家。
2、价格适中化
当今，我们经常看到许多企业不断推出“特价商品”，再不就是“买二送一”，或是“加量不加价”等变相的价格竞争，甚至近期在北京、上海等地有企业大力推出“一元买彩电”、“五毛钱买热水器”等等促销活动，企业都大打价格这张王牌。笔者认为，中国不景气的企业，特别是中小企业在价格策略的制定上要有弹性价格，不可盲目地走低价线，更不能拼命地将价格抬得“离谱”，企业需走适中的价位，以量取胜，才是上上之策。
企业不妨在加强非价格的竞争上做文章，提供顾客的满意度，让品牌在便利优势上得以发挥，走所有竞争对手忽略的这一空档。中国企业要真正做到“一分钱，一分货”说服顾客购买，降低成本，强调产品优势，让客户出现回头消费，努力争取产品达到畅销。
3、广告创新增加知名度
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