在我们进入邦普管理咨询项目以后，得到了何总及各位领导的大力支持。但我听到最多的，是“做这些真的有用吗？”，或者是“做这些能有多大的用处？”的疑问。我理解这些话的含义，也让我更加认识到了项目的意义和价值——因为真正“有用”的不是阳光汉睿的团队！

邦普管理团队目前的心态很复杂，自创立以来持续时间最长的月度亏损，庞大的资产规模与相对较小的业务规模之间的矛盾，还有盈利能力，员工积极性，以及公司的长期发展，等等。

我们做的第一件事情，是肯定邦普在不到十年的时间里所取得的、了不起的成绩，而我们的价值则在于如何帮助邦普在未来走得更加精彩，并且我们需要也愿意承担邦普过去在管理上的“负债”。

显然，咨询公司的名号，以及过去的职业经历并不意味着我们可以因此获得尊重。在过去的两个多月时间里，我们和邦普不断地沟通、融合，一点一点地积累、总结。我们不但要找到短板在哪里，能够在哪里进行改进，还要对具体的方法进行尝试、推广，而且更重要的，我们始终如一地关注人的立场和价值！

在项目的初期，我们并没有想过要更深入、更直接地介入邦普的经营管理，但后来我放弃了这个想法。这一方面是何总及各位领导的信任和支持，更重要的是，邦普在经营管理上的做法、逻辑和习惯方面的确有太多的“负债”，如果我们不更深地介入（但绝不可能是取代），就有可能削弱项目的价值。所以，我们坚持和你们一起进步！

在每做一点调整、优化之前，我们都会和高层管理团队做正面的、深入的沟通，尽管我没有直接问，“你们有没有更好的方法，如果有，拿出来我们大家一起讨论；如果没有，那就用我们的方法……”，但实际情况却是，我们一些方案的实施效果并不理想，比如会议管理、计划管理。大家可能会说，“我们不可能在这么短的时间内完成转变”，所以我们关注的，其实是大家有没有在转变，或者是正在以什么样的方式进行转变。我们期待的结果是，一旦邦普认同了我们的方法，做起来就应该绝对不打折扣，通过自身的努力，想方设法排除一切困难来达到目标。很多人会认为，如果已经知道该怎么做了，就无需考虑操作中的细节。事实上，这种想法越来越受到挑战。原文身上那种精益求精的精神应该成为邦普内部普遍的精神，浅尝辄止和自以为是均无法帮助邦普达到更高的层次。

通过两期的经理人培训，使我们更加看好邦普的团队，他们身上有很多值得我们学习的素质。他们需要的是更加明确的方向，更加科学、系统的方法，进一步明晰的管理架构和业务流程，并且可以让他们对自己的岗位负责。邦普事实上仍然是“人治”管理，而他们需要的是“岗位治”的管理。

另外，不要等到我们把制造做好了，才来关注创造。企业有无创造性其实根源在于“老板”鼓励什么，一把手倡导怎样的价值观，“老板”是不是有意识地去培养企业的创造性，企业有没有这样的文化根基，或者说，“老板”能不能包容、容忍失败?

眼前，邦普的确有很多机会，但最大的挑战不是能不能发现和把握这些机遇，而是能不能经受住诱惑！这同10年前邦普初创时的环境已然不一样了！过去的10年，我个人经历了“技术密集型”（软件）、“资金密集型”（房地产）、“资源密集型”（风景区开发、林业）的企业经营管理实践，其间最大的一个体会就是，企业一定不能干超出自身能力的事，你的能力有多大，你的“野心”就有多大，而不是你的“野心”有多大，你的能力就有多强，不能做没把握的事情。邦普现在的资产负债率处于安全水平，并显示了一定的扩张空间，但资金链是企业的命脉，保住了命脉才能保住企业。在具备了一定的资金、技术、团队之后，能否谋定而动、相机决策，既能审时度势地评估风险与收益，又能保持一定的灵活性，这才是对邦普高层管理团队最大的考验！

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