联想杨元庆：“两条腿”走路

文/管益忻

企客双边一体化的新格局，要求人们对价格机制进行重新解读。这是因为，从企（业）企（业）价格机制向企（业）客（户）价格机制过渡，这是一个很大的历史性转变。科斯、威廉姆森等人认为，交易成本是企业效率提升的关键，而不是如何同用（客）户对接（尤其是供需价值曲线的对接）。从杜拉克视角看来，企业（家）真正的使命、赌注应在客户价值最大化上，而非企业成本最小化，从而利益最大化。从客户经济观点来看，引入企业（价值链圈环）内的最重要的协调机制，仍然是价格机制，但问题在于谁同谁之间的价格机制——首要的、第一位的、决定一切的价格机制——不再在对手之间，而在企客之间。同时，特别应强调的是，在企客之间形成的以供求价值曲线对接机制为出发点和归宿的价格机制，深刻地反映着企客双边一体化互动机制的一般特点。

作为这方面一个经典案例，联想营销（消）双轨制攻略，体现出的一系列新特点。企业让消费者走进车间，这是完全的企客一体化。

现在联想也搞直销，当然更有名的是戴尔。不过联想直销和戴尔直销是有区别的，戴尔是老师，如果联想完全照它的做，肯定比不过它，况且一段时间内戴尔直销在中国做得不是很理想，解决得好像不太有利。联想看准了以后，就采用了“双轨制”模式，既有本企业的客户经理，又有代理商，双管齐下。目标还是做大客户，这一点依然没变。大客户对着公共部门，政府、教育、金融、军政部门，不做便罢，一做就是一大批订货。另一方面，联想也不放弃小客户，比如直接地进入家庭。这样以来，联想就比戴尔有优势了。戴尔是自己用代理商，完全靠代理商在中国看来有好多问题，弄不好代理商自己就把利润截留了，戴尔控制不了，但客户经理可以控制。如果完全搞客户经理，他们又没有代理商熟悉。不管从哪方面来看，都显得比较被动。

联想采取从代理商直接到客户的单层面直销的方法，不是利用已有的分销商、店面、消费者双层面体系。这是一个改进，代理商是单层面的，作为客户代表，它下边就是客户了，中间没有分销商，这与戴尔不同。联想之所以敢于这样做，是因为自己有客户经理，可以自己控制。年销售额几百万元以上的客户被单独建立了一个数据库。大的公共部门被分成了军工、教育、公共事业、交通、电讯、金融、制造七大行业，一共是二万六千家客户。一边是300名客户经理，另一边是1000家代理商。这种双轨制锁定看来比那个单轨制要更好、更保险些。

一般而言，代理商注重货币价值，但客（用）户要的却是使用价值。从柳传志来讲，他要保证用户的使用价值。双轨制既保证了代理商的交换价值，又实现了客（用）户使用价值，其最大优点就在这儿。

说的具体些，第一是互动目标：企客价值各得其所。联想双轨制的主题内涵就是：用代理商来保证客户的交换价值，用我自己的客（用）户代表来保证用（客）户的使用价值。这是联想式进攻、联想式营消双轨制的最大优势和最基本特征。离开这条优势，其他的优势都无从谈起，因为用户不管别的，他只要物美价廉的产品。戴尔的缺陷就在这儿，它是单轨制单层面的，就是代理商，没有客户代表，更何况代理商不是戴尔自己的。

第二点，机制重心：由客户经理协助代理商，意在获得大客（用）户的信任。在联想式直消双轨制中，实际上300名客户经理的主要任务是辅助代理商获得大客户的信任，而获得大客户即大用户的信任靠的是使用价值。要获得用户的信任，企业必须保证用户的使用价值，用户当然要多买产品了。通过代理商，客户经理保证了用户的使用价值，用户信任代理商了，自然也就信任客户经理了，这样企业的产品就好卖了。

第三点，企客融合：销售链同消费链对接。这样便形成了一个完备、顺畅的消费链、销售链，打造成一个更卓越的销售链，这是保证两者实现对接的前提。怎么样保证呢？就是用我的客户经理直接去对接用户，保证用户能够得到他的使用价值，这样形成了人们对代理商的信任，代理商回过头来还得感谢联想。

第四点，凸现“链主”：从主导“销售后”贯通到“消费后”运行。这里派生出一个重要优势，就是联想真正当“链主”了。链主的责任就是能够把整个价值链统领起来，实现更好的“销售”，完成从“销售后”到“消费后”的过渡。“消费后”就是使用户能够得到他所应该得到的使用价值。最后，整个价值链上大家都能够获得利益。

第五点，超越随机：稳定双轨，建构可持续诚信机理。在联想看来，“双轨制”合作方式是稳定的。戴尔也会与代理商合作，但通常采用按订单合作，采用一次一结算的方法，不像联想那样长期让利于渠道。如果完全学戴尔，客户就丢了。联想的做法就避免了随机性，建立起了以诚信为基础的、稳定的渠道合作。

据有些记者的调查，中国的销售人员权力很大，其他人不能干涉。比如，一个单报价100万，销售人员有权5万就卖给你，你出20万或者15万，事完了这钱两个人就分了，这样就造成了大量的“灰幕”，使这家企业“流血”。这个问题在相当长时间内很多企业没有解决好，但双轨制解决了。双轨制中企业的客户经理可以监督代理商，签单的时候，联想的客户代表去谈判，但最后签约是代理商。这就形成了一个“鱼鹰效应”。渔民在打渔的时候，发现哪个地方有鱼了，就把鱼鹰放进去，鱼鹰下到水里，一下就用嘴把那条鱼叼上了，弄不好的话，鱼鹰就把鱼给吃掉了。所以，有经验的渔夫就用一个机关将鱼鹰的脖子给卡上。这样，鱼鹰就不可能把叼在嘴里的鱼给吃掉。联想现在用的就是这个办法。

企客一体化运作中，“消费后”层面上的企客互动机理创新有以下几种方式：

一 、干脆在大客户设“驻厂代表”，提供最直接、最具体的“消费中”、“消费后”服务。企业零售部门要求工程师上门时不能用顾客家的杯子喝水，要穿鞋套进门，但大客户部门显然不同。企业可能要为大客户提供“驻厂工程师”服务，他们工作地点不在对方家中，而是在大客户的单位里。

二 、完成全价值链的无缝对接，提供全价值链“消费后”服务。做大客户不只是销售这一端发生变化，而是整个价值链都在变。以前很多PC巨头仿效戴尔都失败了，如果不从价值链各个环节进行调整，企业就没有竞争力。

三 、根据不同类型设施，实施价值曲线“消费后”对接服务。

2005年7月5日，联想以前所未有的高姿态发布了“扬天”系列电脑，联想中国首席运营官刘军表示，新的“扬天”系列电脑标志着联想中国基于不同客户类型的产品线布局基本完成：“扬天”系列对应中小企业市场，“开天”和“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本专供大客户市场。为了让联想自身和庞大的渠道适应多条价值链而不因产品重叠发生内讧，联想可谓用心良苦。

四 、广告上的无缝对接。大客户部门推广计划与零售部门不同。通常普通消费者无法看到上述“开启”产品的广告——这些广告大都出现在直邮杂志、高端财经媒体上。同样，在中关村海龙电子商场前举办广场活动的也一定是家用产品。

五 、大客户工程师服务可优中选优，例行专线服务。大客户部门与零售部门使用相同的服务系统，但大客户在所有的服务站都有登记，可获得的服务质量比较高。简单地说，如果北京通州的一个家庭用户电脑故障报修，上门的一定是通州当地维修站的联想工程师。如果是大客户的电脑报修，则可能会得到来自北京东城的工程师服务。也就是说，服务大客户不按就近原则，而是要优中选优，服务质量第一。另外一个区别就是大客户享受专线服务，像卫生部这样的大客户（近期采购了近20000台联想电脑）得到的保修卡都填写上了他们的名字。普通家庭用户拨打800电话，大客户则可拨打专属的400电话。

正是依靠迅速“做大”的主动出击，联想构筑了对IBM PC大客户资源的最佳防御。做了一年的大客户，联想人现在变得很有信心了，现在该轮到戴尔感到很吃力了。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》