品牌新格局：“发现对手”到“联手共生”

有一个笑话这样讲：两个猎人用光了枪里的子弹，坐在那里休息。这时，二人发现他们被一只老虎盯上了，准备逃跑。当猎人甲已经开始跑了，却看见乙还在那里不慌不忙地穿鞋，就生气地嘲笑他：“难道你穿上鞋就能跑过老虎了吗？”乙淡定地说：“跑不过，但我只要跑过你就行了！”

“冷”过之后，我们不妨思索——生存的道理有时候比想象得还要简单——只需发现谁是真正的对手。服装品牌企业无不意识到当下竞争的激烈，在这种既定格局下，发现对手、认清对手，以己之长应对市场变化，才是品牌常青，得以行远之道。因此，也不难理解为什么CHIC2011将主题定为“发现”。

另一方面，与“不是鱼死，就是网破”的生存模式不同，众品牌在市场大环境中，有着自身的“生态系统”。因此，建立优势互补的和谐共生关系，变“对手”为“联手”，则是更高层次的发展境界——笑话中的甲乙猎人通过共同克敌，一起虎口脱险，岂不是完美结局？

不同物种之间，要靠自身的生存能力来决定食物链上的排位，比如羚羊和狮子，但如果是一群羚羊遭遇狮子，那么谁越早发现狮子，谁逃脱的可能性就越大，而且将同伴甩在后面才有可能得以幸存——当同级生物群体共同面对更高一级的生物，它们的对手其实是同伴彼此。作为品牌，想要常青的思路可能只是：发现对手，先于对手奔跑，不断强大自己的奔跑能力，这样才有机会进化到更高的层次。

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书告诉我们“全球化已经进入3.0时代”。即，“世界的竞技场已经被夷为平地。”全球化带来的变化就是，对手已经不仅仅限于周边，而是来自更多的地方。

当百货店的“金角银边”被那些标着洋文的各色品牌占据，本土品牌会不会在还没弄懂其读音的时候就败下阵来？之所以服装商品在百货店里“疯狂打折”的行为愈演愈烈，就是因为一些原本不被我们所注意的对手，正从四面八方成长起来——你有没有碰到过如下情形？
发现隐藏在各个角落的对手

情形1 原本是不同品类的经营者挤上了同一条车道

“波司登”这3个字对于国人来讲耳熟能详，当大多数消费者还将其与羽绒服挂钩的时候，这个品牌的内涵已经在悄悄延展——波司登男装、时尚女装在近几年相继孵化，其利用羽绒服打开的强大通路，成就了一种模式快速复制。

品牌延伸，这个已经有点过时的话题又重新变成业内人士的谈资。当ochirly的橱窗里多了很多儿童模特以及和穿着时髦女模特风格合拍的亲子装，那些童装品牌一定会担心“80后”母亲这一“优质”消费群体就这样被夺走——因为，她们可能是穿着ochirly度过青春时代的。

内衣专家“爱慕”延伸到了家居服、家纺产品；“纳帕佳”延伸出少淑品牌；羊绒品牌细分出莲裳女装系列……所有的品牌都想让自己的忠实消费者买得多一点儿，再多一点儿。在这种愿景的激励下，第一步要争取女性消费者，一旦形成信任，就不遗余力地将她给老公、给孩子的花费都一并争取，将自己的品牌logo布满在其VIP顾客的房间里面。

试想，当一个女性同时看中了两个品牌的产品，而其中一个品牌可以提供与之相配的“宝宝装”，而另一个没有，她选哪一个品牌的几率大呢？这种选择背后其实形成了两种竞争关系：一是女装与女装的竞争；二是女装提供的童装系列与其他童装品牌形成的竞争。

情形2 其他行业跨界投资

统计数据显示，纺织服装业利润呈现增长态势，表现出较好的行业景气度。在经历了产业化、品牌化的改造后，中国服装业迎来了一个新的发展机遇期。

随着经济发展以及二三线城市的迅速崛起，更为广阔的潜在市场将被开发出来。同时，消费者的消费意识趋于成熟与理性，服装业市场环境得到进一步改善。因此，投资前景被看好。

有实力的上游纺织企业创品牌自然有其不可比拟的优势。江苏阳光、浙江达利、山东南山、江苏黑牡丹集团等纺织名企已推出自有品牌多年；华润纺织（集团）有限公司引进巴黎时尚女装品牌VIVA VOCE等等。

五粮液集团大力推出泰奥菲尔Théophile品牌女装曾掀起业界一阵热议。且不探讨其经营得如何，这是一个信号：在国家抑制产能过剩、收紧一些产业的投资和控制粗放经营的政策下，且地产和股市预期尚未明朗，一些“热钱”会不会从金融领域转移到传统民生行业的实业投资上来？都说服装门槛低，各种风投和资本运作的热情会不会因此高涨？

情形3 商业链条中的合作者成为同身份的竞争者

深圳市粉蓝衣橱服饰有限公司从4年前创业时的12个人，到今天已经拥有560多名员工和两个主力品牌。董事长李飞跃从前的身份是有着6年服装经销经验的代理商，最多的时候经营27家直营店，有30多个客户，而从代理商到品牌商的角色转换也不过5年，就实现了100家直营店，260多家加盟店的渠道规模，以及去年全年152%的增长速度。

另一个案例是开创了LIU’ES女装品牌的刘世文，在担任广州莱姿服饰有限公司董事长之前，他是香港亿宝集团旗下品牌的内地总代理。从终端零售到总代理再到研发创牌，刘世文也走出了一条经销商变身品牌商的转型之路。他表示，总代理的身份帮他积累了很多经验，扎实地沉淀了很多基础。面对内销市场的升级和放大，他对自己转型之路很有信心且十分坚定。

以上两个个案证明，在“渠道为王”的今天，拥有终端通路的经营者由于具有一线销售经验和市场信息，非常容易把握品牌的定位，只要抓住品牌运作哑铃的两端——设计和销售，再加上稳定的供应体系和团队，创立品牌对于他们来说并非遥不可及。

当然，不是说所有的代理商都能够成功，但至少在一个侧面反映了由于身份的转变，很可能原来的合作者也将走到竞争对手的队伍当中，也许就是现在身边的人。品牌商有没有做好发现的准备呢？

情形4 其他经营模式挤占传统品牌空间

毋庸赘言，电子商务的崛起有目共睹，一大批依存于网络销售的服装品牌应运而生，不论是擅长“病毒式”营销的凡客；还是声称“网络也能卖出高价”的玛莎·玛索；或者做专有品类的内衣品牌兰缪和梦芭莎，通过另一个渠道大举侵占市场份额的他们，认为网络上完全能够产生“销售额超过100亿的大公司”，销售量令传统品牌唏嘘不已。

堪比现实百货业态的的网上B2C时尚百货店麦网，从邮购模式突围，华丽变身为覆盖全国31个省、自治区和直辖市的购物网站，在线特价销售超过60万种时尚百货商品，包括女装、内衣、童装、配饰、化妆品、玩具、母婴、家居品等各类生活用品，力图用“时尚、独特、超值”来赢得更多消费者。

这些新兴的商业模式和渠道正在重新构建着人们的消费习惯和购物方式，尽管定位各有不同，目前还没有什么明显的“正面冲突”，但难说以后不会为“食物链上的地位”发生争执。

知己知彼，才能百战不殆。这些对手，品牌企业是否也在发现并默默关注？
发现环境变化的趋向

在一年一度的CHIC展上，品牌企业就像在同一个丛林展开较量，会形成不同的群落，怀有相同目的的彼此便有了一比高下的竞争关系。这个时候，谁能胜出，其实不是短短几天展期决定的，而是从着手准备展会开始就暗自形成了一种较量。

当能力相当的竞争对手开始从四面八方向品牌自身原有的“地盘”渗透，或是一些更强大的对手另辟蹊径地从其他途径包抄过来，“突围”是不得不作出的选择。这时，发现足以保证“安身立命”的生存本领，就成为品牌最关键的课题。

而“本领”是否有效不是绝对的，而是相对的。前提是发现对手的强项弱项，有的放矢地强化自己的某种生存技能——就像大自然中生物的自我保护，有的是用“刺激气味”，有的是用“伪装术”，有的则是靠飞翔或弹跳力制胜一样——假如都用了同一招，而对手的方法更棋高一着的话，或许就没什么胜算的可能。

举个显而易见的例子。在一年一度的行业盛事——CHIC这一平台上，品牌企业就像在同一个丛林展开较量。可能有的同为展示企业、品牌形象；有的同样需要寻求代理商合作铺设渠道；有的可能推广新概念下的新产品……总之，他们会形成不同的群落，怀有相同目的的彼此便有了一比高下的竞争关系。这个时候，谁能胜出，其实不是短短几天展期决定的，而是从着手准备展会开始，就暗自形成了一种较量。

都说CHIC是业内的“试金石”，投向市场前的想法在这里展现，会得到一个基本判断。因此，在CHIC之上的表演，算得上是“台上一分钟，台下三年功”。

有的品牌固执地认为展位奢华便是实力的体现，因此不惜重金打造一个大体量、甚至“金碧辉煌”的展示区。可没有想到，最后“风头”却被那些装修简单质朴的品牌抢了去——那些倡导环保低碳的企业用“四两拨千斤”的手法，用更少的银子换回了更多的“社会责任感形象”。这种结果的产生，究其根本就是看谁能及早发现“潮流在刮什么风”，没有一成不变的“绝招”，只有顺应时代变化，抓住主流脉搏才是适者生存之道。

敏锐地发现环境变化，并根据变化不断创新、调整自己的品牌才能保持旺盛的活力。当别人还在用洋文往自己品牌上贴金的时候，勇于打出“我长在中国，我是民族品牌”口号的企业反而会博得更多的掌声；当别人还在山寨模仿的时候，那些已经开始和艺术家联手在跨界的路上走出很远的品牌就是另一种姿态；当别人都在一线城市拼“超级旗舰”的时候，到在二三线城市用“个性迷你”小店遍地开花也未尝不可……

面对对手，可以拼质量、拼设计、拼营销、拼模式、拼人才、拼技术、拼终端、拼服务，甚至拼供应链、拼物流……总之，成功的路径有千万种，兵无定势，水无常形，能不战而屈人之兵，惟有发现对手，以己之长攻彼之短，拼价格乃是下下之策。

CHIC看似几天的机会可能已经暗暗定下未来几年的走势与格局——不去发现，何谈未来？

发现共生共荣的生存之道

环境的平衡仅有竞争关系是不行的，还要发现互相依赖的关系。要从一个品牌到品牌群落，再到一定空间或区域范围，品牌群落和品牌环境间的物质、能量、知识互动所形成的品牌生态系统决定一个品牌的“空间生态位”、“营养生态位”和“多维生态位”，从而理解在品牌群落中产生“大名牌”的机理。

中国纺织工业协会会长杜钰洲反复强调，扶持自主品牌快速成长，要从硬件良好的品牌生态环境入手，在品牌群落中产生“大名牌”的机理。因此，所谓品牌战略就是必须要从品牌生态环境入手，促进品牌群落的生态系统，直至产生“高生态价值”和“高生态位”的品牌。

关于“品牌生态”，杜钰洲会长用鲜活的事实为依据给予了说明。他举例，今年3月举办的CHIC2010展览会上，首次接待韩国展团，这也是他们在“被动员”了3年后第一次组团参加。会后，韩国展团表示惊喜——在展会上见到的客户多得“超乎想像”，离开了这个氛围，这种效果是难以实现的。因此，韩方建议，东北亚能不能够培养几个世界名牌？这个建议是站在全亚洲的角度——现在一提“世界名牌”似乎只有“欧美”。看来除了我们，其他亚洲国家想改变这一格局的意愿也非常强烈。

近期，有媒体称，当PRADA听闻其13%的股份被一个老板是中国人的意大利咨询公司收购时，迅速“变脸”。其间还有一个令人遗憾的表达——PRADA一方称，“交给中国人，会把质量、格调都变差”。

且不评价这种表达是否客观，单听上去就足以令人心寒。本土品牌正在热切呼唤资本的当下，国外的品牌却屡屡拒绝国人伸出的橄榄枝。悲哀之后，该思考：这背后到底折射出了什么？

在加工制造环节，一方面，奢侈品在利用我们的劳动力资源；另一方面，却不愿意让自己看上去与“中国制造”有任何的关系。在商业流通环节，一方面他们看重中国这块潜力巨大的市场；另一方面，很多奢侈品集团撕毁以前的协议，收回中国代理权改做直营。他们更愿意一边掏中国消费者的钱包，一边刻意保持距离，这又为什么？

是不是行业生态、品牌生态出了问题？个别走向国际的品牌不代表一个群体的竞争实力，一两个强者出现对于一个有着436万从业者的产业来说，力量还是微乎其微。

这不是一两个中国企业可以改变的，改变这种现状，要从一起发现我们共生共荣的方法开始，并举合力着手改善这种环境。

环境的平衡仅有竞争关系是不行的，还要发现互相依赖的关系。正如杜钰洲会长所讲，要从一个品牌到品牌群落，再到一定空间或区域范围，品牌群落和品牌环境间的物质、能量、知识互动所形成的品牌生态系统决定一个品牌的“空间生态位”、“营养生态位”和“多维生态位”，从而理解在品牌群落中产生“大名牌”的机理。

在同一块田里种植同种作物，势必会使作物争夺资源，导致总体收成不理想。若有顺序地在季节间和年度间轮换种植或采用复种组合的种植方式，则有利于均衡利用土壤养分和防治病虫害。

品牌的布局亦是同理，附加值高的品牌大家都看好其利润空间，如果一哄而上地将自己定位在高端服装的领域，势必形成激烈的竞争态势，造成同类产品不再稀缺，高附加值也便很难实现。

因此，转型是升级的出路之一，但并不是所有企业的选择。目前内销市场放大，各方人士都看好这块“蛋糕”，原有批发渠道商家和成衣生产企业都有转型的诉求，但如果新兴品牌一味靠低价策略盲目“上浮渠道”挤进市场，则对于发展时间不长、有一定积累的品牌形成威胁，同时对于人才、供应链、加工资源都会造成一定程度的挤占。如果品牌不能有一个良好的生长空间，而是“前浪”一次次被“后浪”拍死在沙滩上，在品牌创立期就很快死掉，无法壮大延续到成熟期，长此以往，形成一批实力品牌群落将会变成一个难圆的梦。

而没有一大批风格稳定、质量稳定、销售稳定的品牌，服装产业就无法聚合起一个“中国性格”——如同提及法国就想到优雅；提到意大利就想到工艺精湛；提到美国就想到舒适休闲；提到日本就想到精致细腻……产业人也该为自己积累一个共同的鲜明“符号”。

给自己一个发现的机会……

当世界成为平的，发现对手的机会变得越来越多，平台也跟着不断国际化了。

除了“真刀真枪”火药味最浓的卖场，各种国内外展会、业内活动都可以是发现对手的平台。

而其中，CHIC这一有“行业风向标”之称的聚会最有代表性，它将产业链上各个环节相关的各种资源、人脉、圈子汇聚在这里，其实就是一个浓缩的“生态群落”。

在这个环境中找到自己的“生态位”是品牌参与CHIC的一个重要收获——发现新生的对手，发现对手的动作，发现自己与对手联手的机会，共生共荣、和谐共赢——这是CHIC的初衷，也是民族产业未来走强世界的重要前提。

CHIC2011，或许，品牌该给自己一个发现的机会。