为关键岗位物色合适人选

　　问：在《再造卓越》中，您指出合适人选的五个特质，其中一个是对公司和工作的热情。那么CEO是否有责任带头创造这样的热情呢？

　　答：如果CEO没热情的话，公司一定死气沉沉。必须有真正富于感染力的热情。你也许会认为对我们研究的一些行业，人们很难产生热情，如大宗商品、钢铁、食品杂货，但的确有人对这些行业非常有热情。

　　同时，他们也可能对公司文化、价值观和追求卓越充满热情。值得人们付出热情的事情有很多。

　　最重要的是那些关键岗位，我认为在这些位置上的人必须对他所做的事有热情，否则就无法做出成就来。

　　我想，还是要去寻找那些本来就充满热情的人，热情不一定能培养出来。

　　在《从优秀到卓越》中，我们一直在思考一个问题，就是那些没什么个人魅力的高管是如何激励员工，让他们对必要的转变充满激情的。

　　我们一直问他们这个问题，但总是得不到答案。他们不理解这个问题。最后我们终于明白了，他们没有花时间去激励人们。他们认为激励员工是在浪费时间。

　　他们把时间花在寻找那些自我激励的员工上，继而创造良好的环境，保证不去消磨他们的动力。

　　关键岗位合适人选的一个重要特质，就是他们不把工作视为任务，而是一系列的责任，这有极大的差别。“我是负责人。我不是在完成任务，不是有个任务清单，而是承担着责任。”

　　第二，关键岗位上的合适人选言出必行。就这么简单。他们非常负责任。这意味着他们对自己承诺要做的事情非常谨慎。

　　第三就是我们所谓的“窗子和镜子”的成熟心态。如果业绩不好，合适人选不会怪罪他人。即使不是他们造成的，他们也会承担责任，他们会站在镜子前，对自己说“我要对此负责”。反之，如果企业发展得很好，他们不会把成功都归功于自己，而是指出有其他人或者其他因素帮助他们获得成功。

　　这些都是性格特征。拥有卓越文化的卓越公司启示我们，他们更注重人的品质，而非技能。他们也许会聘用并不懂行的人，然后再慢慢教。

　　职业道德、责任感和价值观是教不会的，这是人们固有的。但技能是可以教授的。

　　纽克公司的例子很有意思，他们在农业城镇开设钢铁厂。他们之所以这么做，就是因为那里有着浓厚的农业职业道德，至于炼钢的技术可以慢慢教。

　　卓越公司的核心价值

　　问：现在中国最大的挑战就是寻找、培养和留住关键人才。直到不久前，最好、最优秀的人才还都倾向于选择在中国运营的跨国公司作为理想雇主，但他们当中越来越多的人开始选择中国企业。在中国这种高度竞争的人才市场上，公司应该如何才能将其核心价值差异化，从而吸引人才呢？

　　答：当杰里