身高 6英尺、满头白发的意大利时装公司普拉达(Prada)的首席执行长帕特里齐奥 贝尔泰利(Patrizio Bertelli)常大喊大叫。这天下午，贝尔泰利的大嗓门是冲着总部设在美国达拉斯的高档百货连锁店内曼 马库斯(Neiman Marcus)来的。贝尔泰利和内曼 马库斯72岁的董事长谭思奇(Burton Tansky)刚刚见面。谭思奇当天飞到此地的目的是平息有关普拉达的服装、提包、鞋子和香水在内曼 马库斯店内该如何展示的分歧。

　　“我 告诉谭思奇，别跟我玩德克萨斯牛仔那套，我可不把你的把戏放在眼里，”贝尔泰利咆哮着说。大大的鹰钩鼻在他的黑框镜架下颤动着，他说“c”时那浓重的气音 带有明显的托斯卡纳腔调。（谭思奇后来形容那次谈话是在两个“对工作非常自豪而认真的”的人之间展开的“富于激情的”交流。）2008年年底，美国零售商 为了应对金融危机大幅削减高档设计商品的价格，作为全球领先时装品牌之一的经理人，贝尔泰利至今仍然痛心不已。为了清空存货，内曼 马库斯、Saks和其 他高档商场把售价1,500美元的手包和750美元的鞋子打到三折出售，这让欧洲的奢侈品公司不禁担心他们的客户永远不会再愿意拿出那么多钱购物了。随着 经济的回暖，许多时装界的经理人们正努力在百货商场的销售中获得更大的控制权，而贝尔泰利正以无比的热忱迎接这一挑战。“我喜欢谭思奇，问题是美国太他妈 的自我中心了。”

　　63岁的贝尔泰利是普拉达品牌的策划者，但大多数人会将这个品牌和贝 尔泰利的妻子缪西娅 普拉达(Miuccia Prada)联系在一起。缪西娅是个先锋派设计师，她多年来创造出了许多风靡全球的设计，随便举几个例子来说，黑色尼龙双肩包、壁纸装饰图案的百褶裙、扎 染连衣裙和松糕鞋。

　　如

　　果说普拉达是世界上最有影响力的设计师之一，那么贝尔泰 利就是她背后的驱动力。自从1977年两人在米兰的一个行业交易会上相遇之后，贝尔泰利就一直鼓励他的妻子勇于冒险，而这已经让公司变成了一个销 售额达24亿美元，拥有普拉达、Miu Miu、鞋业公司Church's和Car Shoe四个品牌，还有遍及从洛杉矶到首尔267家门店的全球性时装集团。1986年，贝尔泰利鼓励普拉达在纽约开设了第一家门店。两年之后，贝尔泰利力 劝普拉达设计女装，五年后，他又说服她涉足男装领域。“他远比我要富于煽动性，”普拉达说，“和他在一起，你永远在质疑自己。我们之间有个‘三原则’。如 果某一件事他说了三遍以上，那么我就该想一想了。有时候我不想去听，但我还是会这么做。”比如说现在，贝尔泰利坚持让普拉达更加关注用好莱坞明星的营销方式──而普拉达一直以来都比较回避这种方式。“贝尔泰利说我们自命不凡，不懂流行文化，”普拉达代表她本人和她的创意团队说。“他是头脑，我们是手脚。”

　　作 为一个在过去25年一直蓬勃发展的典型的家族企业，贝尔泰利和普拉达的组合是公司的心脏──贝尔泰利充当着家族首领的角色。贝尔泰利、普拉达和其他普拉达 家族成员拥有公司近95%的股份。贝尔泰利和普拉达分别担任公司的首席执行长和董事长。贝尔泰利对品牌的业务层面尽心尽力，倾注了与普拉达对创意层面同样 的热情。普拉达公司前任和现任的管理人士都将贝尔泰利描述为一个不屈不挠、富有个人魅力的老板，他对公司从鞋缝的缝纫到普拉达精品店的 壁颜色等方方面面都十分了解。不过这些管理人士说，贝尔泰利有时候承担了太多的责任。他从招聘到为某一系列的手包订购多少珍贵皮革等等大事小情上都有最后 的定夺权。当一个高级经理人离开公司后──确有几个人在和他发生冲突后离开了普拉达──贝尔泰利通常会临时接手这个职位。管理人员们不愿意在没有得到贝尔 泰利首肯的情况下作出决定，很少人敢于提出和他不同的意见。“这是弱肉强食法则，”范思哲(Versace)首席执行长吉安 贾科莫 费拉里(Gian Giacomo Ferraris)说，他10年前曾在普拉达工作。“他对自己要求很高，因此对别人要求也很高。你要么达到他那个水平，要么他就会开除你。”

　　贝 尔泰利因他的坏脾气而声名远播，不过这在一定程度上也是他的小花招。普拉达说，“我总是对贝尔泰利说：要么你喜欢上这个名声，要么你就得改变。”她总是以 姓氏称呼她的丈夫。1997年，他在曼哈顿监理Miu Miu新店装修的时候，不喜欢一面镜子，就把它砸了。“这面镜子让人看起来太胖了，”他回忆说。他还砸坏过好几辆汽车的尾灯，这些车在普拉达的停车场里停 错了位置的。“我喜欢这样，”他笑着说。

　　这种异于常人的性格在办公室以外也有所表现。他喜欢汽车，因此他有8辆车，其中包括好几辆保时捷 (Porsche)。热衷航海的贝尔泰利在上世纪70年代参加过国际比赛，他在1997年买下了一艘75英尺长的帆船；花了三年时间、5，500万美元之 后，“Luna Rossa”号帆船驶入了全球最重要的帆船赛事美洲杯(America's Cup)，并获得了亚军。贝尔泰利说，他的脾气通常被那些离开公司的人当作借口，因为这些人忍受不了高压的环境。“没错，我会对那些平庸的事情生气，”他 说。“不过说我暴躁也是那些不称职的人的一个借口。我的做法都是对的，我总是努力激发人们的上进心。”

　　贝

　　尔泰利和普拉达的关系是起伏最大的，两人也因为激烈争吵而声名远扬。普拉达说：我们努力工作。我们的关系一直是 强烈而认真的，和贝尔泰利一起工作让人筋疲力尽。不过我欣赏他，也尊重他。这里每一分钟都是场战争，为了成为这家公司的一部分，你必须接受考验。”

　　两 人对于一个关键问题达成了一致：要想取得真正的成功，普拉达品牌的创意和商业需求必须得到同等的重视。在许多时装公司，设计师都在竭尽全力地达到经理人的 要求，或者要让服装卖得好，或者要把定价限定在某一水平。创意和商业方面的冲突曾经导致了一些著名的分手事件，其中包括知名设计师汤姆 福特(Tom Ford)在2004年离开古奇(Gucci)以及德国设计师吉尔 桑达(Jil Sander)在普拉达1999年收购了以她名字命名的公司后拂袖而去的例子。（桑达最终回到了普拉达，不过普拉达几年后将这家公司卖了出去。）桑达没有 回应多次的置评请求，吉尔 桑达公司也拒绝置评。

　　“对于缪西娅和我来说，推动时装行业向前发展和卖出产品同样重要。如果产品卖不出去，那 么某些地方肯定存在问题。这是我们的基本理念，”贝尔泰利说。普拉达说：“金钱不是我们的目标，不过我一直在说，为了做成所有这些事情，我们需要卖出东 西，贝尔泰利也是这么认为的。贝尔泰利对于什么能成功、什么不能成功有着难以置信的感觉。而当策略正确的时候，你的产品就能热销。”

　　贝尔 泰利-普拉达这个组合在公司九年前准备上市的时候就已至关重要──那次首次公开募股(IPO)没能成功──根据参与IPO准备的知情人士透露，银行业的顾 问们将两人不再合作的可能性作为“风险因素”向投资者列出。“他们不是经理人，他们是所有者和企业家，”普拉达的首席运营官塞巴斯蒂安 苏尔(Sebastian Suhl)说。“他们就是品牌。”

　　尽管如此，如果贝尔泰利和普拉达再次计划在市场上出售部分股份从而为未来发展筹 措资金的话──两人均表示有此意愿──那么作为世界上最为重要的时装集团之一，普拉达的经营方式可能很快将遇到一些压力。“我想谁都会对得到普拉达的股份 感兴趣，”贝尔泰利表示。“不过为了给公司一个切实的未来，股市是最好的选择。” 举例来说，引入外部股东──不论是通过IPO还是私人募股──可能迫使贝尔泰利聘用更多的外部经理人来帮助他经营公司。“IPO之后，事情会变得更加复 杂。那个时候管理问题将会浮出水面，”一个和普拉达有业务往来的银行家表示。

　　贝尔泰利的雄心壮志让普拉达公司面临着资金的压力。在上世纪 90年代的飞速发展阶段，贝尔泰利──和酩悦轩尼诗-路易威登集团(Louis Vuitton Moet Hennessy)的贝尔纳 阿尔诺(Bernard Arnault)这样的奢侈品行业管理人士一样──花费了数亿美元购买了几家小型时装公司，以期将它们打造成全球品牌。对吉尔 桑达、海尔姆特 朗 (Helmut Lang)和一些其他品牌的收购意味着普拉达在90年代末期背负着10亿多美元的债务（当时普拉达的销售额大约有15亿美元），这个担子从此一直压在普拉 达公司的肩上。

　　夫妇俩还在地产上投入了巨额资金，他们每年花费超过1.37亿美元用于开设新店和邀请雷姆 库哈斯(Rem Koolhaas)、瑞士的雅克 赫尔佐格(Jacques Herzog)及搭档皮埃尔 德梅隆(Pierre de Meuron)等著名建筑师负责店铺的设计。贝尔泰利和普拉达最近委托库哈斯建造了“变形屋”。这是一个巨大的可变换形态的展示空间，去年在韩国首尔建 成。在未来几年内，贝尔泰利还在计划着另一项店面扩张计划──仅在今年公司就将开设30家新店，其中许多位于美国。店面扩张在一定程度上是为了减少公司对 美国百货商店这样的批售业务的依赖度。

　　贝

　　尔泰利1946年生于位于意大利托斯卡纳地 区中心的阿雷佐(Arezzo)，父辈是有名的律师。他在孩提时代就展示出了绘画的天份，不过他所在的天主教学校的老师却强迫这个左撇子男孩使用 右手，从而扼杀了他某些创造性的倾向。当时左撇子被认为是魔鬼的象征。（贝尔泰利仍然用左手绘画。）贝尔泰利的父亲在他6岁时去世，这让他的妈妈靠在高中 教书抚育两个儿子。家里生活无忧──他回忆说他们经常会在假日出海和滑雪──不过生长在单亲家庭让贝尔泰利具备了一种独立和创业的精神。

　　贝 尔泰利上世纪60年代末进入博洛尼亚大学(University of Bologna)工程专业学习的时候，李维斯(Levi's)喇叭腿牛仔裤在意大利年轻人中风靡一时。不过需要和牛仔裤搭配的宽皮带还是个奢侈的物件。 “我们买不起这些皮带，贝尔泰利于是开始动手制作，”贝尔泰利孩提时代的朋友卡洛 玛兹(Carlo Mazzi)回忆说。玛兹五年前加入了普拉达，任该公司的首席财务长。贝尔泰利购买了皮革和黄铜来制作皮带扣，然后让修鞋匠把它们缝在一起。总共的花费只 有商店售价的4%──贝尔泰利也从中看到了难得的商机。他从大学退学，全身心投入到了自己的配饰业务中去。贝尔泰利将他的这个生意起名叫做罗伯特先生 (Mr. Robert)（这个名字来自他的朋友罗伯托(Roberto)），并用了十年时间将它打造成为阿雷佐一家中等规模的皮革制品公司。I Pellettieri d'Italia是现代普拉达公司的前身。

　　1977年，贝尔泰利在米兰的一个行业展上展示手包时遇见了 普拉 达。当时缪西娅正在经营祖父于1913年在米兰伊曼纽尔二世拱廊(Galleria Vittorio Emanuele)开设的皮革制品商店的生意。缪西娅是个爱整洁的、来自上流社会的米兰姑娘，她穿着伊夫 圣罗兰(Yves Saint Laurent)的裙子、研习过戏剧，还谈论政治。而来自托斯卡纳的贝尔泰利是个大嗓门、抱负远大的企业家。缪西娅聘请贝尔泰利出任普拉达主要的供应商之 一。不到一年，两人已经在米兰市中心的一所公寓里一起生活了。

　　多年以来，这家公司的成长是围绕着一个新的家庭展开的。当他们的两个儿子， 现年21岁的洛伦佐(Lorenzo)和19岁的朱利奥(Giulio)还是小孩子时，两人的大部分时间是在阿雷佐度过的。在孩子们上学以后，贝尔泰利和 普拉达将公司总部迁往米兰。“我们的生活就是家和工厂，这是公司最大的一笔财产，”贝尔泰利说。当普拉达1993年在美国曼哈顿的麦迪逊大道 (Madison Avenue)开设第一家门店时，夫妇俩带着当时5岁的洛伦佐和3岁的朱利奥去了大峡谷和迪士尼乐园。“看到一切都那么井井有条太让人印象深刻了，”贝尔 泰利说，“从排队到吃米奇薄饼。”

　　如今，贝尔泰利说，他的儿子们是他观察年轻消费者需求的窗口。“你必须观察年轻人，因为如果你跟不上当 今世界的脚步，那么你根本就别在时尚圈混。”贝尔泰利和普拉达都表示他们从未强迫儿子们加入公司，而且现在讨论儿子们是否加入公司还为时过早。“如果他们 要加入，他们得从工厂做起。这就像是水手必须知道船是怎么造的一样，”他说。

　　上世纪的90年代让普拉达从一个销售额5千万美元的小众时装 公司转变成为销售额达15亿美元的奢侈品集团。普拉达的疯狂并购──除了海尔姆特 朗和吉尔 桑达，普拉达还买下了阿瑟丁 阿拉亚(Azzedine Alaia)时装公司和芬迪(Fendi)的部分股份──受到了贝尔泰利一个主要信念的驱使：那就是时装公司不应该不加选择地对品牌进行多样化经营，包括 推出价格稍低的二线系列。许多时装公司──从阿玛尼(Armani)到范思哲和华伦天奴(Valentino)──都已经开辟了二线系列来扩大自己的客户 群。

　　（未完待续）