一、企业背景介绍

中国白酒行业有两个值得深思的现象：一是，属螃蟹的——“一红就死”，除了耳熟的一些传统品牌之外，很多厂家都在区域市场上“风骚”2~3年，就沉寂了；二是，销售收入3~5亿元似乎是一个很难跨越的门槛、瓶颈，很多企业都徘徊不前之后，就逐步沉沦了。这可能不是“宿命”，各沉沦企业原因可能各不相同，但是，很多企业的发展轨迹就是这样的。三得利经过1998年至2003年高速发展之后，2004、2005年就徘徊不前了。
黑龙江三得利酒业创立于1996年，开始制造纯粮烧酒；1997年经历失败挫折后，开始试制纯粮袋装烧酒，袋装纯粮烧酒迅速畅销吉林、辽宁部分地区；2000年开始生产瓶装白酒，市场拓展到包括内蒙的东四省；2003年销售收入达到1亿多元，主要市场在辽宁、山西、天津。2004年、2005年，三得利销售收入一直在2.0~2.2亿元徘徊，河北、山东市场增长较快，但是，山西、辽宁、天津等老市场迅速下滑，江苏、安徽、河南等新市场不仅没有起色而且亏损率较大（亏损率=亏损额/销售收入。例如：河南市场2005年销售收入300万元，而亏损约100万元）。

二、企业诊断和营销战略

如果说企业的每一次发展跨越，都是一次次“破茧”过程，都是一次次重大创新的结果。从三得利的发展路径来看，亦是如此。
1、产品创新
1997年，产品创新——开发袋酒。袋酒可能不是三得利第一个开始做的，但是，三得利把袋酒做成规模，并且具有一定品牌。
2、促销创新
2000年，开始进入光瓶酒市场。最初，也是其他杂牌酒的操作模式，以低价切入市场，依靠经销商运作，效果较差。2001年，全年提高经销商打款和零售价格，开始运作盖内奖——在瓶盖内加促销品，尤其是毛主席像章；箱外奖——针对终端、二批商促销，尤其是用东北土特产。

1997~1999年，产品创新——专注袋酒，实现企业起步。

2000~2003年，促销创新——灵活、新颖的盖内奖和箱外奖。


3、区域创新
就象袋酒一样，三得利“盖内奖”和“箱外奖”的运作模式逐渐被其他厂家模仿。为了应对其他厂家的“盖内奖”和“箱外奖”的冲击，三得利在“盖内奖”和“箱外奖”投入力度上逐步加大，尤其在春夏白酒消费的淡季。为了回收淡季亏损，在旺季销量大时，大量降低“盖内奖”和“箱外奖”，尤其是“盖内奖”（压在盖内，透明度低），有没有渠道维护支撑，导致很多市场，尤其是淡季市场基础不好的市场，迅速地垮掉了。
处于草创时期的三得利，倚重“盖内奖”和“箱外奖”的销售方式，加上销售提成激励，基本上属于典型的用资源“砸”市场的运作方式。用资源“砸”市场的运作方式，很多营销人员都在“跑马圈地”——多打一车款算一车，因此，很多市场都大起大落。2004、2005年销售徘徊不前——“生”一批市场的同时，“死”一批市场。
三得利企业发展的瓶颈根本在于原有的促销模式效力减弱，过于以来促销的力量，导致不能有效积累渠道资源和营销队伍能力提升，而这两点是现在低端白酒核心竞争力。

三、营销模式转型

2006年，围绕利基市场建设，三得利营销模式初步完成转型，销售收入达3.1亿元（总体产能不足，旺季断货最多市场达20多天），利基市场、核心终端、亮点终端群、核心二批商、三批和街批、一级半网络等概念成为“企业语言”。
1、营销战略和利基市场
彼得.德鲁克先生在其著作《创新和企业家精神》中，阐述了一个创业型企业四个经营要点和有效的成功路径——孤注一掷、打击对方弱点、占据一个生存利基和改变价值与特性。
营销要“奇、正”结合，“奇”有余“正”不足，可能会发展很快，但是，发展不稳定，发展乏力，甚至会大起大落。2004年以前，三得利依靠“盖内奖”和“箱外奖”快速地发展，可以归结到“孤注一掷”和“打击对方弱点”两个要点“奇术”的把握上。
对于白酒行业来说，核心竞争力在渠道上，而且企业持续发展的能力和资产也集聚在渠道上，而在这方面，三得利在2005年之前渠道意识是很淡薄的。在渠道扎根的基础上，逐步培育品牌，这就是三得利的战略路径。
认识到了这一点，三得利白酒行业的营销战略也就清楚了，就是打造利基市场——“占据一个生存利基”。利基市场对于三得利的意义不仅在规模化、稳健化发展，而且，也是三得利盈利模式的基础。在三得利销售费用构成中，盖内奖和箱外奖要达到15~30%，个别市场可以平均保持在10~20%左右。归结原因，能够把盖内奖和箱外奖降到10~20%左右，而且能够保持市场稳健发展的市场都有几个明显特征：第一，市场占有率排名1~2位，县级市场销售收入达200~500万元，省会级市场达到2000~4000万元；第二，单品长线运作。品项比较杂乱、品项销售目的性不强的市场，销售规模都比较有限。所以，基于此，三得利整体营销战略和盈利模式的核心就是“利基市场”，在此基础上，渠道和网络管理、促销管理、品项投放等策略组合。
2、“三圆圈”盈利模式
综述
实现盈利，不仅是三得利当前经营企业的基本目的，而且，也是未来进行调整治理结构、改造生产设施等企业深层次发展、变革得以顺利进行的先决条件。现在的市场竞争环境和三得利的企业规模，决定了三得利不能再仅仅依靠单一的“招式”，而是依靠系统的“模式”实现健康地、稳步地发展和盈利。
纵观白酒行业，典型的高利润企业是借“势”——卖品牌盈利，典型的低利润企业是做“实”——卖产品挣钱。三得利还不具备主要借品牌之“势” 盈利的能力，但是，必须走借“势” 盈利的道路。那么，三得利可以借的“势”是什么？市场氛围的“局”势，策略组合的“术”势，集约管理的“法”势。按照三者的逻辑关系，三得利盈利模式概括为“三圆圈盈利模式”（参照下图），包括（外层）市场扩张模式、（中层）策略组合模式和（内层）集约管理模式。
第一，市场扩张模式。相对于沱牌、绵竹大曲、红星二锅头等，三得利尚且没有深厚的品牌力；相对于杂牌小厂，三得利不能再轻易承受市场的“跌宕起伏”。过去的经验也表明，外延式区域扩张的发展方式，即难以实现销售收入目标，更难以实现持续盈利的目标，因此，必须强化内涵式区域集中的发展方式，市场滚动、连片发展，形成强势的市场“局”面，使消费者、经销商的良好的口碑成为我们发展的资源和稳固的根基，并有力撬动渠道资源，为我所用，以较低的投入水平实现快速、稳步地开发市场。
第二，策略组合模式。策略组合的意义在于用“1+1<2”的费用投入，取得“1+1>2”的回款和利润收入。策略组合模式实施要点是利用产品、品牌、渠道、区域市场等强势资源的“明星效应”，通过长短品项组合、高低品项组合、平行品项组合、有无促销组合、联合促销组合、联动促销组合、渠道利润组合、厂商价值一体化等组合策略，制造资源组合的“术”势，获得溢价收益。发挥策略组合的协同效率，不意味着否定单一促销方式的效率，例如：创新的盖内促销、箱外促销方式等。
第三，集约管理模式。市场扩张模式和策略组合模式明确了三得利实现盈利和发展的方向、方针和方法，但是，这一切都需要集约管理来保障，没有规矩不成方圆，否则，只是美丽的蓝图。集约管理的目的首先是落实战略方向和经营目标，避免人、财、物的低效，甚至无效的消耗，更重要的是实现三得利组织化、规范化运作，凝聚人心、培养人才，最大限度调动员工的积极性、责任心。从这个意义上说，集约管理的“法”势是三得利盈利模式能够得到落实的根本和保证。
“三圆圈盈利模式”明确了三得利未来三年，乃至以后经营原则和管理准绳，但是，在具体做事上，要“持经达变”，方式、方法上要不断创新、勇于改变，这也至关重要，决定成败。所谓战略决定成败、执行决定成败，细节也决定成败。

集约管理模式

市场扩张模式

策略组合模式

控制市场数量和质量的布局，借助消费者“口碑”和渠道资源，提高开发市场进度，降低资源投入水平。

顺应市场习性和三得利自身状况，有机地组合运用4P

构建基础管理制度和机制，有效配置人、财、物资源，控制费用，促进达成目标。

“法”

“术”

“局”

三得利“三圆圈”盈利模式

第一部分 市场扩张模式
三得利要想实现2007年达到4.5亿元、2008年达到6亿元的销售收入以及10%利润目标，就必须改变过去靠地域扩张为主的粗放式增长方式——水平增长，改为以区域集中为主的内涵式发展方式——垂直增长，要集中发展。具体地说，就是以打造能够持续经营的利基市场为核心原则开发市场，并且，利基市场规模和质量要不断提升。
打造利基性市场是三得利盈利模式的核心。利基市场盈利的原因不仅在于销量大、市场基础稳固，更重要在于的人员、促销的单位费用可以大幅降低，而且，在满足经销商利润预期的前提下，可以获得经销商更大的投入支持。
一、市场扩张的数量和性质控制
逐步提高利基性市场在所有市场中的比重。通过把发展性市场开发为利基性市场，逐步缩小保持一定比例的发展性市场，但是，每年仍要保持一定数量的发展性市场。

年度

利基市场

发展性市场

开发性市场

2006年

40%左右

40%左右

20%左右

2007年

60%左右

30%左右

10%左右

2008年

70%左右

20%左右

5%左右

注：利基性市场指的是实现年度销售回款目标的主力区域；发展性市场指的是非实现年度销售回款目标的主力区域，但明年的潜力比较大；开发性市场指的是主要由经销商操作、跑马圈地的市场；
严格控制开发性市场开发数量。总之，市场数量增长的速度一定要小于销售收入增加的速度，甚至是远小于。
二、利基性市场质量提升
提升利基性市场质量，保持优势利基性市场一定的销售规模，不仅能够有效降低单位管理成本，而且，最重要的这是降低变动费用（促销费用），培育品牌——获得品牌溢价的基础。如果没有在区域市场成为强势品牌，甚至绝对第一，三得利的盈利能力将会很有限。第一，市场之间不能相互借势——品牌、口碑、经销商信心，使得不能选择到优秀经销商，市场开发时间长，品牌知名度扩大、美誉度提升等品牌建设资源投入大，人力、物力成本高等；第二，没有一定的市场规模，品牌难以确立，平均促销投入水平就不能降低，一些既能保证促销效果投入又少的策略组合方式难以施展，例如：调整不同批次产品盖内（盒内）促销力度，在保证促销氛围的情况下，能够降低盖内促销力度；利润低的主销品捆绑销售利润高的产品等等。
利基性市场质量提升包括两个方面：销售规模和市场基础。具体标准如下：
1）、利基性市场销售规模标准

利基市场级别
利基市场性质

★
市场

★★
市场

★★★
市场

★★★★
市场

★★★★★
市场

县级利基性市场

100万元

200万元

300万元

500万元

800万元

地级利基性市场

300万元

500万元

800万元

1000万元

1500万元

2）、利基性市场基础标准
^2 县级利基性市场：“X31”
^2 地基利基性市场：“C52”
第二部分 策略组合模式
策略组合模式实现盈利的精髓在于利用多策略协同效应，实现低投入、高回报。策略组合模式分两方面阐述。一是，按照4P，列示组合策略及方案；二是，按照市场性质明确盈利模式的框架，尤其是利基性市场盈利模式框架。
一、单项策略组合模式
1）、产品组合模式
产品策略组合模式的基本方针是“单品突破，多品跟进”。单品形成突破，成为市场上的“旗舰产品”，带动其他产品销售。“旗舰产品”在市场上存在时间越长，能够长线运作，成为市场主力品牌，多品跟进的速度就越快，盈利的效果会越好。
从市场对东北酒尤其是三得利系列品牌定位以及三得利在低端市场的优势而言，各市场“旗舰产品”主要应为低端裸瓶酒。以低端品牌树立优质产品的市场形象，带动和促进中、高线产品（按照公司的产品价格定位）入市销售。产品组合模式大约有三种：
l 高低品项组合
l 平行品项组合
l 长短品项组合
2）、促销组合模式
从整体费用结构来说，促销投入费用最大，其中，尤其是针对渠道和消费者的促销投入。本方案促销组合模式主要目的就是在保证必要的、必需的促销和广宣效果前提下，降低渠道、消费者促销和广宣投入水平。渠道、消费者促销组合模式大约有三种：
l 波动促销组合：不定期变动消费者和渠道的盖内、箱外促销方式，降低消费者和渠道对固定促销力度的预期，从而，达到降低促销费用的目的。
l 联合促销组合：借助不同产品的利润优势、品牌优势，借势生威，降低投入，提高利润。
l 联动促销组合：联动促销的基本要点是各级促销利益获得来自于下游获得的促销利益。联动促销组合的效果在于能够降低服务成本，并保证售后服务水平。
l 广宣组合模式：适度的、有效的广宣对于启动市场、拉动销量必不可少，同时，也是降低费用，提高盈利率的必要手段。有效的广宣组合大约分为三个阶段：

时间阶段

主要广宣形式

费用预算比例

第一阶段：
每年4~8月

^2 终端包装：条幅、POP、门推、门头等；（门头、墙体、户外等大型广宣尽量选在8月份左右开展，以配合旺季压仓）
^2 终端搅动活动。（多开展不花费用或低费用的终端胶东活动）

40%

第二阶段：
每年9~10月

^2 乡镇市场的墙体广告、店招；
^2 公交车体、户外广告；

30%

第三阶段：
元旦、春节前期

^2 报纸、电视广告；
^2 营造终端节日氛围：灯笼、条幅、POP等；

30%

在淡季启动市场时，一定规模、集中的广宣造势是必要的，否则，市场启动慢，动销差，不仅会影响旺季上量，而且，从费用的角度来说，也是高投入、低产出。
3）、渠道管理模式
相同的资源，渠道成本大大低于厂家成本。且不说车辆、人员等投入直接的、有形的成本，客情、维护等间接的、无形的成本也远远低于厂家，因此，借助渠道资源，是降低投入水平，提高产出速度的重要手段。另一方面，没有稳固的渠道，盈利模式就是建立在流沙之上，产品组合模式、促销组合模式都很是难以发挥出来的，因此，要逐步深化与渠道成员的关系，这是三得利盈利模式的根基。
（1）、厂商一体化的渠道运作模式
现阶段渠道运作的基本思想是打造“一级半”的骨干销售网络、“亮点终端群”和“二级半”的街批、三批网络。在这个过程中，加强与一级批发商的合作和沟通，共同营造双方的渠道网络，逐步实现厂商价值一体化，共同谋利共同发展。参见下图

一级批发商

二级批发商

零售终端

l 业务人员直接维护
l 政策直接输出

“一级半”销售网络

l 餐饮造势、分销取量；
l 中心造势、周边取量；

销售网络构建要点示意图