绩效管理与组织战略，价值观，和目标的一致性*

威廉A希曼（William A. Schiemann）

张 勇 译

注：由于英语水平和专业功底不够，翻译尚需完善，希望发此译文与朋友分享并希 望不吝指教！

在20世纪70年代，结盟是我和为逃避墨西哥蒂华纳周末的数千名司机们所共同关注的问题。通往蒂华纳（Tijuana）的道路，千疮百孔，满是崎岖不平的坑洼，极可能将整个轮胎吞噬。面对这样的环境，仅有两个策略可供选择：忍受着令人沮丧、慢如蜗牛的汽车，机动迂回以解决这个荒凉不堪景象；要么加快油门，像水上飞机一般越过眼前这些障碍。无论采取何种方式均效果甚微，就如进入蒂华纳（Tijuana）时大量的汽车长龙和数不胜数的汽车车间（body shops）所印证的那样，结果都是一样。

在过去20多年里，“结盟”这一概念才开始被人关注和肯定，最初是由20世纪80年代和90年代的质量运动推动的。如沃尔沃，美国运通，联邦快递，WD - 40公司（西部数据- 40），美国UPS公司，创新科技，卡特彼勒和其他公司，都投入了大量精力以确保拥有组织之间的协调能力，一方面，以确保他们的组织愿景的一致，另一方面，保证重要的组织产出，如员工的工作效率，保持力和客户满意度。要确保做到这一点，领导层必须重点关注以下因素：公司流畅沟通，平衡记分卡的使用，为员工设定合理的目标和信息反馈，胜任的管理能力和奖励，并设法实现员工的目标，让他们在实施战略中保持优势。

配套的独特之处是什么呢？这似乎对那些遍及全球的成百上千的庞大公司来说是非常之重要。它又是如何有助于推动这些公司取得成功呢？这些将是本章的重点要解决的问题，并以此了解绩效战略与公司战略目标之间的管理。

配套与绩效管理

那么，什么是“配套”呢？它和绩效又有何联系呢？关于该定义曾有不同的表述，纳德勒和托什曼（1997年）及他们的同事很早就赞同所谓的组织的一致性这一说法，后来由卡茨和卡恩（1966年）在早期的理论基础上加以扩展，将公司的投入，公司的生产能力及产量与全面的公司绩效管理联系起来，形成一个统一的理论框架。纳德勒和图什曼认为，“在相同条件下，与其他公司相比，最大的不同之处在于公司的各组成部分之间的一致性，或相互适应总体程度，从本质上说，更有效的公司将在某种程度上使得公司的战略、业务、人员、结构和文化达到整体一致，且这种一致性将决定着该公司的竞争力和取得成功的能力。在斯坦福的哈罗德和麻省理工学院莱维特（莱维特，1965年）以及杰伊加尔布雷思（加尔布雷思，1977年），他们一直不懈地追求类似的公司模型，并建议建立一个适应由不同公司组成联合体，该联合体必须对公司取必要的成功有所贡献。

这种早期的基本思想催生了诸如啤酒业公司成员之间的契合（1999年），卡普兰和诺顿提出平衡计分卡（1996年），希曼和林格尔的战略调整和业绩衡量（1999年）。例如，卡普兰和诺顿（1996）就20世纪90年代介绍了平衡记分卡，有助于表明其重要性和平衡公司中四个不同要素的必要性：金融，外部环境（例如，客户），内部学习能力和运营能力。希曼和林格尔（1999年）进行了新的拓展，进一步增加了两个额外的记分卡要素（人与环境）以及在公司中价值链上各要素之间的因果关系模型（或价值的地图）。其次相似的理论是卡普兰和诺顿的相关映射模型（2004）。在本章最后将以一个价值映射模型的案例对其加以说明。虽然从总体来说，很多公司所用的模型都侧重于利用战略记分卡（战略地图）作为连接公司业务或效能的目标，团队或个人的目标的焦点。

组织匹配这一概念的另一个重要运用是相对于业务流程与公司团队的相互依存与联系来说的，通常被称为“水平匹配”。它经常涉及到不同工作单位之间在某种成程度上有效的彼此衔接，进而为客户提供高价值的产品或服务。就如汽车行业，高匹配能力就意味着较少的公司不稳定性。

本文的目的在于，将匹配定义成：在一定程度上员工无差别地衔接或公司具有一贯的愿景视觉和领导思路及其吸引客户的行为方式，这一切往往会在公司的战略中得到很好的体现。这将包括三个部分（见图2.1）：（1）员工的行为和成果与小组，部门和公司整体目标视线的一致性;（2）与客户的需求和期望的视线保持一致性;（ 3）以公司的品牌目标相一致的行为。

匹配有多重要？

为了更为全面的了解匹配，我收索发表和在研的成果，一些据称运用该方法的公司，在匹配行动中公布了各项明细。为了更好的了解实践者的观点看法，我走访了40多个来自不同行业，不同领域经理和高级在职人员（如首席执行官，首席运营官，人力资源总监和和副总裁们），其中涉及到在实践中要取得成功的那些关键因素，哪些该做，哪些不该做。

虽然我采访和研究的高级管理人员没有一人认为匹配工作是容易的，但他们都以不同的方式描述它的重要性。通用电气公司取得的成功却离不开它的匹配工程。当罗伯特纳德利还是家得宝公司首席执行官时，在芝加哥的行政俱乐部的发言中说，公司匹配是他工作的核心职责，他解释说，这一责任将扩展到公司的战略，价值，客户，员工，和社区的匹配中去。瓦莱丽诺顿，这位纽约人寿人力资源副总裁所说，如果你没有一个清晰地目标和对他们所需的支持能力的认识，是很难设定一个学习议程的。在联邦快递，匹配被视为在公司各个层面吸引最优秀的员工关键。联邦快递的全球通信部高级副总裁马格里提斯曾说，“我们发现对待我们的员工就像对待我们的顾客一样”。

匹配不仅是那些大型企业的问题。例如，在不到400名员工的西数- 40公司，首席执行官加里岭(Garry Ridge,)说，“让员工与您的远景和战略保持一致是必不可少的”。史密斯巴克林公司董事长亨利.吉夫莱（Henry S. Givray），这位世界上最大的协会管理和专业的服务公司首席执行官认为，最重要的匹配涉及到文化的价值：“如果人们拥有共同的价值观，那么他们的公司就可以获得任何战略上成功”。珠宝商互助保险公司人力资源副总裁康妮秩史密斯告诉我，“匹配是至关重要的，不论企业规模大小”。而当时，他们才拥有185多名员工。

这是管理高层一厢情愿的看法吗？他们有没有任何研究支持这一观点呢？在我们为巩固该领域的研究中，我们没有找到足够确凿的研究成果。然而，我们以前所做的探索和案例分析有力地支持这个事实，即公司匹配与那些重要企业和个人产出水平存在一定的关系。

例如，在气候研究所里，就以“6秒预备制”作为公司绩效标准，据波默罗伊（2005年）报道，科学家（费德. 范戴克）Fiedeldey-Van Dijk研究的发现，在客户服务方面取得的成绩高与低，可以通过企业匹配情况、会计责任和合作程度预测值百分之四十七。（波默罗伊，2005年）。

澳大利亚一家服装设计公司（甘塔武达，2007年）发现，公司匹配是推动客户和员工满意度的明显因素。员工愿景的沟通以及适度的授权，是创造了员工的满意度和与客户满意度直接相关的重要因素。

在一家拥有4万多员工的快速-餐饮服务集团公司中，杰克发现，公司匹配与（.38与员工离心有着极为重要的关系（良好实际营业额的预测））。相反，也与的销售额和利润极大的相关性。更令人印象深刻的是公司匹配与雇员自由决策的努力之间的关系。同时，自主决策的努力，尽管存在其他干预因素（如市场的差异），也与公司的销售和利润存在着显著的相关相关性。

在对Metrus集团下属的56家医院进行的研究中，公司匹配与EBITDA(收入扣除利息，税项，折旧和摊销)显著相关。由麦切斯（科斯特曼＆希曼，2005年）和国家质量协会进行研究发现，在大约2000家公司公司中，位列前四分之一是进行了匹配的公司，百分之六十四处于财务业绩的前三分之一行列，相比较而言，那些低水平公司匹配的企业仅有百分之四十一的位列财务业绩的前三分之一。

另一种方式来看待调整中的消极后果就是一以非匹配为参照。以下几点充分地从理论，实践，研究及与高层主管们的交谈中概括了低匹配水平下的一些后果。

低匹配业务影响

●混淆的品牌承诺；

●许多紧急但不重要的活动；

●非竞争性成本来自低下生产力；

●业务活动或人才受到误导

●敢于尝试，工作努力，但不够聪明

●人浮于事，为低价值的活动付出不必要的时间

●迟缓的战略的执行

●低水平团队精神；高频率的跨单位之间的冲突

●人才流失

●低客户满意度/忠诚度

当匹配处于较低水平时，有很多可以列举的影响雇员，雇主和客户的问题。在低匹配情况下，最隐蔽的结果之一是白白浪费时间和精力。当个人努力与公司愿景、公司目标或者顾客的需求和愿望没有取得很好的一致时，为达到公司的预定目标就必须付出额外的努力，因为在这种情况下，时间往往被转移到那些低而毫无增值的活动上去。这不仅没有降低对结果的影响，而且也令那些参该项活动个人（或团队）倍感沮丧，因为他们可能觉得自己的努力并不创造必要成功，也缺乏应有成就感，他们在浪费大量时间之后不断抨击公司的关键目标。这往往会造成不必要压力（涉及工作与生活的平衡，浪费时间的观念）和其他不协调的结果，包括业绩欠佳到营业额不足。

事实上，家庭医疗公司发现，上年公司职员工工作效率存在一个重大的障碍，就是“超负荷”工作。根据他们对绝大多数工人的调查显示（技术处于领先的员工。 。 。 ，2008）：百分之三十九的员工反映，他们根本没有足够的时间来完成公司分配给他们的任务。这种超负荷工作肯定是公司预期目标与员工对完成任务所需能力的认知没有得到协调的结果，或缺乏对工作的明确期望，在接受调查的员工中有百分之十二是这么认为的。

此外，由华信惠悦的调查发现，有百分之四十八的美国雇主认为员工压力是由超时工作所引起的，而这些压力又对公司业绩造成重大影响，甚至也损害公司出勤率。据华信惠悦（2007/2008a）调查显示，压力是美国工人为什么会离开公司的最常见原因; 在他们列举出造成员工离职的五个最常见原因之中，压力被百分之四十的雇主列为首位（华信惠悦2007/2008b）。

因此，有充分的证据表明公司匹配可以造成好的或者是坏的业绩表现，在与大多数受访的高层经理人交谈中，匹配被一致认为是取得成功的一个重要因素，这也向我们提出这样一个问题：是什么因素驱动高水平的匹配呢？