[转载]从猎头看人力资源的七种秘密武器(第6-7种)

看透对方的心

理论阐述

在中医理论里面，有一个基本原则——望、闻、问、切。其实在识人、辨人方面，道理也都是一样。望，顾名思义，就是要观察。观察他的衣着、神态、眼神等。闻，自然就是听。问，自然就是要向他提问。切，就是判断。另外，还要靠经验和用心积累，留心身边和见过的每个人的性格特质，时间久了，就会形成一个自己的数据库，甚至数学模型。这是个死功夫，没有捷径可走。知识和经验的累积固然重要，但是更重要的是注意观察和总结，建立自己的模型库。

显然，要成为专业的HR，研究心理学是必须努力的一个方向。举一个简单的例子，心理学研究表明，人平均在每10分钟的谈话中要说3次谎，而这些谎言往往是通过一些“微表情”透露的，所谓“微表情”是指人面部持续不到五分之一秒的表情，转瞬即逝。如果HR能掌握类似的心理学常识，学会用“量心尺”发现和甄别人才，避免掉进求职者设置的招聘陷阱，那么HR离练成人力资源的“识人术”也就不远了。

请看猎头故事，助您掌握第六种武器——量心尺。

猎头故事：神奇的“识人术”

萧东楼是“识人术”方面的高手，他曾经这样描述过自己的一段亲身经历。

我上午第一次问汤米，杰西卡说的话都是真的吗？你俩有没有注意到，汤米是单肩耸动了一下后回答我的，这表示他对自己所说的话是极不自信的。

而第二次我问他时，他则盯着我的眼睛，并且无意识地重复了一次自己所说的话。研究指出人们在撒谎时更倾向于盯着对方，目的是想看对方是否相信自己的谎言，而且生硬重复是典型的说谎标志。

后来我在询问汤米客户是否真的终止了职位招聘时，他吸了吸鼻子并且揉了揉。有研究表明，因为男人的鼻腔下方有海绵体，当他想要掩饰的时候鼻子就会不自觉地发痒。

当我进一步问他是否找到了新的候选人时，他摇头否认之前先轻轻点了点头，这就是经典的模棱两可的表现。

我在说出与客户通过电话之后，汤米的手插在裤袋里用力顶着大腿，他的瞳孔也在同时变大，这表明当事人的愤怒和恐惧。他努力保持着姿势不变，但这恰恰是其掩饰恐惧的表现。

我曾经在谈话过程中走到汤米身边拍了拍他的手，他的手是冰凉的，这是典型的生理逃跑反应，因为此时四肢的血液都迅速流向了腿部。我走近他时他把手交替抱在胸前，这是本能地树立屏障的行为，并且眉毛挑起向中间靠近。至于他后来不断地摸着脖子，接着两手手心朝下平放在桌面上，以小拇指一侧为轴向上翻起，并且向前仰起下巴，词语重复声调升高，这都是用愤怒来掩饰恐惧的表现。

最后我问他是否想转移单子做私单时，他的眼眉同时向上抬，这表示，他本来就知道事实的真相。

萧东楼几乎真能看透人心，神奇到让人感到不可思议，似乎常人很难做到。其实，HR也能做到，并且HR拥有得天独厚的促进自己快速成长的外部条件。HR的工作就是与人打交道，只要你善于观察、积累经验、学习实用的心理学知识，在阅人无数后，定能练就萧东楼一般的能耐。

人员招聘心理学基础

德国数学家、哲学家莱布尼茨(G. W. Leibniz)有一句名言：“世界上没有两片相同的绿叶。”同样，在人类世界里也不存在完全相同的两个人，哪怕是长相一模一样的孪生兄弟，事实上也存在着差异。正因为这种差异的存在，才使得企业人员招聘与甄选的工作变得十分必要。
一、个性差异心理
在企业中，每个员工之间都存在着差异。即使对待同一件事，不同员工的心理活动、行为反应都会有所不同，而这种差异就是个性的差异。在心理学中，个性是一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。个性的心理结构由个性倾向性和个性心理特征两部分组成。个性倾向性是人进行活动的基本动力，是个性结构中最活跃的因素，包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等，主要在社会化过程中形成。个性心理特征是指一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点，包括气质、性格和能力，它们在不同程度上受生理因素影响。
个性是相对稳定的，虽然员工有时在受到外界强烈刺激之后，会做出与个性不相符的行为，但在大多数情况下，员工的心理活动和行为模式是相对稳定的。个性具有共性和差异两个方面，每位员工都有与其他员工相同的地方，也有与众不同的地方。即便是两个个性相似的员工，他们之间的差异也是存在的。员工的个性差异为员工管理带来了挑战。
1、气质差异
气质是指个人心理活动的稳定的动力特征。心理活动的动力特征主要指心理过程的强度(如，情绪体验的强度、意志努力的程度)，心理过程的速度和稳定性(如，知觉的速度、思维的灵活程度、注意集中时间的长短)以及心理活动的指向性(如，有的人倾向于外部事物，有的人倾向于内心世界)等方面的特点。气质不会因为活动的内容、个人的动机和目的的转移而改变，气质是一种稳定的心理特征。在不同的实践活动中，气质都会在个体身上以相同的形式表现出来。在企业中，我们会发现每个员工的脾气和性情都有所差别，有的员工直率、热情、精力充沛，有的员工安静、内向、善于忍耐，而有的员工孤僻、敏感、非常情绪化，还有的员工反应迅速、善于交际等等。我们通常所说的“性情”、“脾气”都是气质最通俗的说法。气质只表明不同的个体在行为中的差异，气质本身并没有优劣之分。巴甫洛夫认为，气质是每一个人的最一般的特征，是他的神经系统的最基本的特征，而这种特征在每一个人的一切活动中都打上了一定的烙印。
气质是职业选择的依据之一，某些气质特征为一个人从事某项工作提供了有利的条件。例如，粘液质和抑郁质的人较适合从事持久、细致的工作，而多血质和胆汁质的人适合从事反应灵活的工作。
2、性格差异
员工与员工之间的个性差异最明显的就是性格差异。性格是指一个人在现实的稳定态度和习惯化了的行为方式中所表现出来的个性心理特征。个体性格的形成依赖于先天因素和后天因素。先天因素主要是生理遗传状况的差别。后天因素包括自然环境和社会环境两个方面的影响。即便是双胞胎，在不同的后天环境下成长，性格的差异也会很大。一个人的性格可以从这个人的态度和行为中表现出来。因为性格是指一个人对客观现实的稳定态度和在习惯化了的行为方式中所表现出来的比较稳定的心理特征，它受一定思想、意识、信仰、世界观的影响和制约。性格是行为方式、心理方式、情感方式的总和。它决定心理反应的内容，制约着能力和气质的表现。
如果性格类型与职业特点相吻合，个人会感到兴趣和内在的满足，并能发挥自己的聪明才智；如果性格类型与职业特点相近，个人经过努力，也能适应并做好工作；如果性格类型与职业特点相斥，则个人对职业毫无兴趣，不能胜任工作。
3、能力差异
能力是指人们成功地完成某种活动所必须具备的个性心理特征。能力和活动密切联系着。一方面，人的能力在活动中形成、发展和表现出来，另一方面，从事某种活动又必须以一定的能力为前提。斯皮尔曼(C. E. Spearman)二因素结构理论认为，智力是由一般因素和特殊因素构成的，完成任何一项作业都是由一般因素和特殊因素决定的。在智力结构中，第一位的和重要的是一般因素，各种智力测验就是通过广泛取样而求出一般因素。影响一个人的能力的因素主要有生理因素、环境因素、活动因素和性格因素。生理因素是能力形成的生理基础；环境因素主要包括家庭因素、学校教育和社会历史条件等；活动因素与能力的发展息息相关，参加实践活动越多，能力发展就越快；性格和能力相互作用，相互影响，性格既可以阻碍某项能力的发展，也可以促进某项能力的发展。
社会上任何一种职业对工作者的能力都有一定的要求。如对会计、出纳、统计等职业，工作者必须有较强的计算能力，对于工程、建筑及服装设计等职业的工作者需具备空间判断能力；对于飞行员、外科医生、运动员、舞蹈演员等职业的工作者则要具备眼与手的协调能力。如同盖房用的木料，粗者为梁，细者为椽，直者为柱，曲者为拱，整者为门，碎者为窗，硬者为面，软者为里，各有所用，各得其所。在选择职业时不能好高骛远或单从兴趣爱好出发，要实事求是地检测一下自己的学识水平和职业能力，这样才能找到有“用武之地”的合适工作。
4、兴趣差异
兴趣是指一个人力求认识、掌握某种事物，并经常参与该种活动的心理倾向。有的人对研究自然知识感兴趣，有的人的兴趣倾向于情感世界，活跃于人际关系领域；有的人对智力操作感兴趣……具有某种兴趣特征的人适合从事有相应兴趣要求的职业。一个擅长技能操作的人，在技能操作领域得心应手，如果硬把他的兴趣转移到书本理论上来，他就会感到无用武之地。正是这种兴趣上的差异，成为人们选择职业的重要依据。人们对某种职业感兴趣，就会对该种职业活动表现出肯定的态度，在工作中调动整个心理活动的积极性，开拓进取，努力工作，有助于事业的成功。反之，强迫做自己不愿意做的工作，对精力、才能都是一种浪费。兴趣引导爱因斯坦走进科学的迷宫，成为一代科学巨匠。贝多芬迷恋神奇的音乐世界，终成芳名长留的音乐家。
个人的兴趣爱好有很多，一般说来，兴趣爱好广泛的人，选择职业的自由度就大一些，他们更能适应各种不同岗位的工作。广泛的兴趣可以促使人们注意和接触多方面的事物，为自己选择职业创造更多有利条件。
二、胜任力理论

(一)胜任力的概念
胜任力(Competence)的概念最先是由美国心理学家戴维o麦克利兰(David McClelland, 1973)提出的。在其发表于American Psychologist杂志上《测试胜任力而非智力》(Testing for Competence Rather than for Intelligence)的论文中，麦克利兰认为单凭学术能力倾向测验和以知识为内容的测验并不能预测工作中的高绩效以及在生活中取得成功。相应地他提出了胜任力的概念。他认为，通过某些个人特征和胜任力可以将高绩效者鉴别出来。在这里，麦克利兰将胜任力定义为一系列广泛的特性，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。他还把胜任力划分为六个层次：
(1)知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用；
(2)技能，是指将事情做好的能力；
(3)社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象；
(4)自我概念，是指对自己身份的认识或知觉；
(5)人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式；
(6)动机／需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
这些胜任特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机／需要，属于深层次的胜任特征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。
随着越来越多研究者的关注，“胜任力”的内涵也发生了许多变化。麦克利兰的同事波雅提兹(Boyatizis)1982年撰文将胜任力定义为“个体的潜在特征,可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的方面,或者他/她所运用的知识体”。另外一些学者则把胜任力定义为：能区分高绩效和一般绩效的知识、技能、能力，或者其他的一些特性(KSAOs)(Mirable, 1997)。而罗茨(Losey，1999)则提出了一个胜任力方程式：
胜任力＝智力＋教育＋经历＋道德规范＋/-兴趣
(二)胜任力的特点
目前，以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域流行起来。那些把优秀者和一般者区分开的特性(即胜任力)正在诸如招募、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。以胜任力为基础的工作分析和人事甄选方法与传统的方法相比有着许多特点，正是这些特点导致了胜任力方法在今天的工商业领域被普遍采用。
关于胜任力，麦克利兰总结了以下五个特点(1973)：
(1)了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功(即胜任力)，而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定。
(2)测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面，而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性。
(3)胜任力是可以学习和发展的，与此相反，特质和特性是遗传获得的，并且很难改变。
(4)胜任力是可见的、可理解的，人们可以理解并发展出达到绩效所必须的胜任力水平。
(5)胜任力和有意义的生活结果联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式，而绝非是只有心理学家才能理解的深奥的心理特质或构造。

学会规划，勘破天机

理论阐述

“天机镜”是职业生涯规划中一个非常特别的办法，简单说，就是用三张财务报表对应职业规划的三个重要阶段。三十年的职业生涯，可以粗略地分为三个阶段，大抵每阶段十年。第一阶段称之为“资产负债表”，第二阶段为“损益表”，第三阶段则为“现金流量表”。简而言之，第一阶段的首要任务是积累自己的净资产和净能力；第二阶段则要实现自己的收益最大化；第三阶段就需要考虑自己的现金流量。这是从战略的角度对三个十年的关键职业价值的定位。

猎头用“天机镜”来规划候选人的职业生涯，HR能用来干什么呢？其实，许多规律是相通的，企业发展也如同个人的职业生涯，大致经过三个阶段，每个阶段人力资源规划的侧重点不同，有所区别。人力资源战略规划是招聘的起点，是人事工作的行动指南和纲领，一定要做好详尽的分析与调查。所以HR需站在战略的高度，将三张财务表作为横量指标、梳理思路的工具，制定个性化的招聘策略、薪酬策略等，不要盲目跟随目标企业的战略规划。或者HR也可以有点小私心，用“天机镜”为自己做一下职业规划。

人力资源规划怎么做

接近年底年初，企业在人力资源管理方面有一项非常重要、不得不做却通常很难做好的工作——人力资源规划。相当多的企业知道，人力资源规划对企业确保及时满足人力资源数量和质量的双重需求至关重要，也是企业战略在人力资源管理领域的体现。但只有极少数的企业能够编制出一份符合实际、能够充分体现公司战略需求的人力资源规划，大部分人力资源规划要么空泛无物，不能指导人力资源管理实际，要么只注重了人力资源数量的分析，而不能满足人力资源质量的需求。那么，人力资源规划究竟应该怎么做呢？以下笔者将通过一家企业的实例说明应该如何编制一份实用的人力资源规划。

企业背景：

S公司是一家由国有企业改制而来的民营公司，历经10余年发展已经成为国内蓄电池行业举足轻重的一员，年销售收入在5亿元—10亿元之间。企业在面临经营规模向10亿元突破、经营业务多元化、下属企业异地化的巨大变革时，出现了如下问题：

O 人手经常不足，人力资源部经常需要突击招聘；

O 关键人才储备不足，很多岗位都发现需要岗位任职者到一个新岗位工作时没有可替代者；

O 管理人员管理技能不足，但从外部引进又担心与企业文化不能融合；

O 员工对自己的职业发展不明朗，很多人才尤其是年轻骨干渴望变革，甚至离职；

O 人力资源管理能力较弱，不清楚应做哪些工作支撑公司发展，不能满足公司业务需求。

在此情况下，企业决定聘请专业公司制定3年期人力资源规划。

一、从企业战略出发

人力资源规划是落实公司战略的工具，是公司战略→人力资源战略→人力资源规划→人力资源工作计划这一战略传导链的关键一环，因此人力资源规划必须源于公司战略并与战略相匹配，支撑公司战略的落地。

由于该企业与合易公司是长达10年的合作伙伴，而且刚刚做过人力资源管理基础平台的再造，我们对其内部情况比较熟悉，因此重点收集了以下这些信息：

1、请董事长就未来三年的企业战略目标、战略方针、实现战略目标的关键举措、实现战略目标的关键障碍以及对人力资源战略的要求进行深入访谈；

2、收集企业外部环境信息，包括国家政策、行业动向、关键原材料市场动向、主要市场动向、关键技术动向等；

3、选取行业标杆进行分析、研究。

通过收集以上信息并针对企业内外部环境进行SWOT分析，我们提出了“保增长、扩规模、拓领域、求变革”十二字方针，并据此确定人力资源工作的重点在于“引进、提升、培养和变革”，为人力资源规划明确了方向和指导原则。

如果对企业情况不是特别熟悉，那么一般还需要重点了解企业的经营模式、主业务流程、市场情况、核心技术水平和发展趋势、组织结构变化趋势、信息化建设计划等。

二、立足于企业现状

了解企业战略和战略对人力资源的要求后，需要针对企业人力资源管理现状进行盘点、评价和诊断，一方面可以摸清企业人力资源的家底，另一方面可以了解人力资源现状和战略要求的差距。这是人力资源规划的关键一步，盘点人力资源现状能够让人力资源规划贴合企业经营实际，很多企业人力资源规划空洞无物的主要原因就是没有做好现状的盘点和分析。

在这一阶段，主要有如下工作：

1、分层次、分序列盘点现存各类人员数量；

2、评估员工的胜任程度和绩效表现，从而发现技能差距；

3、对人力资源现状进行总体和分类、分层分析，从而发现人力资源总量和结构差距；

4、对人力资源管理现状进行分析，从而发现人力资源管理制度与战略需求的差距。

我们在S公司进行了大量的数据调研，收集了过去三年的经营数据、人力资源数据，由于对S公司非常熟悉，所以人力资源管理现状的分析对我们而言相对比较简单。

三、分清关键人才与一般人员

在了解企业战略和人力资源现状的时候，需要注意分清关键人才和一般人员的区别。这里所指的关键人才是指：拥有对企业未来发展至关重要的技能的人才、掌握企业关键信息的人才、在企业运营流程关键节点上的人才、中层以上管理者、对企业非常重要但目前欠缺的人才、行业内的热门人才等。关键人才与一般人员的区别在于，关键人才难以通过人才市场短期内、大量的获取，也难以被替代；而一般人员则可以容易的获得，并且容易被替代。

之所以要分清关键人才和一般人员，是因为相对于一般人员而言，关键人才如果不能及时补充会给企业造成更大的困扰，所以有必要把资源和关注重心投向关键人才。这一阶段主要做了如下工作：

1、请各业务部门列出本部门内不可替代的岗位；

2、请各业务部门根据公司战略明确本部门在未来发展所欠缺的人才；

3、公司统一盘点确定掌握关键信息的人才；

4、公司统一确定行业内的热门人才。

四、人力资源政策和制度要跟上

除了对人力资源数量和质量进行盘点、分析之外，人力资源政策和制度也要同步改变，并根据公司战略需求和人力资源工作重点设定人力资源政策和制度需要如何改进。在S公司，根据“引进、提升、培养和变革”的要点，我们重点针对如下方面进行了规划：

1、招聘制度：包括丰富招聘渠道、健全招聘方法和加强试用期考核等内容；

2、人均劳效提升：包括编制管理、薪酬与业绩联动、推进以业绩为导向的绩效管理体系等内容；

3、人才培养机制：包括管理者骨干、关键后备人才、企业内训师、基层班长的培养方法和相应激励机制；

4、人才成长机制：主要包括技术等级建立和应用；

5、集团化管控机制：包括人力资源集团化管控、组织变革、薪酬制度集团化、绩效制度集团化、监控机制建立、人才选拔机制、企业文化传承机制等。

五、 定期修正，滚动发展

最后，人力资源规划一般是中长期规划，像我们为S公司所设计的人力资源规划就是三年期的。随着内外部环境的变化，不确定的因素逐渐明朗，企业战略也需要随之调整，所以人力资源规划需要在每年年初进行定期修正。比较合适的做法是滚动编制三年规划，并针对当年工作进行细化，形成人力资源工作计划。这是人力资源规划落到实处的关键。

需要注意的是，以上内容中并没有包括关于如何盘点现有人力资源、如何预测企业人力资源需求和人力资源供给以及如何平衡人力资源供需等一般性的内容，因为这些方法可以很容易掌握。但这并不代表其他内容就不重要，他们仍然是完成人力资源规划的重要内容，只不过文章重点阐述的是容易被忽略的环节。相信通过重点关注文章中提到的环节，您一定可以制定出一份实用的人力资源规划。

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