罗建凡人生履历的前半部分很像一个典型的硅谷或者华尔街的中国人背景：清华大学无线电电子学系、美国Adelphi大学物理系毕业，在美期间曾在纽约华尔街I.C.I公司任电脑金融分析师。回国后，他开过一些跟自己所学相关的电子外贸公司和软件公司，但最终却创建了派克兰帝(PacLantic)，将童装这个完全陌生的消费品领域作为自己的经营主业，并且专心致志地一做就是十几年。最艰难的时候，整个公司几十号人，一年下来的营业收入还不及罗建凡在美国工作的年薪，但经历过严格理工科思维训练的罗建凡选择坚持的理由很简单：“逻辑上没有问题的事情，实践中没有道理一直做不成”。理智告诉他，做品牌的价值必定优于做加工业，因此他一直坚持下来，实践果然没有背离逻辑，到2005年，派克兰帝已经成为本土童装第一品牌。

有人曾问他，用什么办法才能把孩子的心抓住？罗建凡的回答是，如果我真正琢磨出来怎么抓住孩子的心，大概我已经做到华人首富了。抓住顾客的心，这将是项没有终点的事业，派克兰帝的品牌价值之路，也将在罗建凡对理性与逻辑的坚持中持续下去。

做品牌与开工厂？

我进入童装产业的契机特别偶然。1994年我从美国回国创业，刚回国的时候开了一个电子公司，其实就是从美国买回来一些电子元器件到中国来卖。那时这种外贸业务非常赚钱，但我从内心来讲不喜欢这种做生意的方式，一是觉得挣这种钱就是靠信息不对称，有一天信息对称了，这类公司也就没前途了；另外可能就是还有一点知识分子情结在作怪，总觉得这种贸易行为没有真正创造价值。我回国是想做一番事业的，如果这个钱是这么难受的一个挣法，我宁肯不回来。

想来想去，就决定做一个大众消费品，恰好当时我哥哥在国内有一个小童装店，当时他家刚生小孩，他利用一次去南方出差的机会买了一些衣服给自己孩子穿，剩下来的被亲戚一抢而光，因此他觉得这个生意可以做，于是就自己租了一个店面，雇了一个营业员，定期从南方出差进货搞批发，生意特别火。于是我们就开始一起经营这个童装店，一个店不久以后变成了四个店。后来我们发现这个市场上没有什么像样的竞争对手，都是些个体户，我们就给所有的店面统一命名，做成了一个连锁店。

这样卖了一段时间，我开始觉得特别吃亏，因为我觉得我们是在替别人做牌子。有些经销商只知道名牌好卖，但是没有意识到这个品牌价值部分也是他们自己创造的。现在既然顾客喜欢我们的东西，我们完全可以自己去注册一个商标，按照顾客的喜好去设计，做自己的商品。就这样，我们走上了自创品牌的路。

开始很多人都不太理解，他们觉得开店生意做得好好的，现在自己做品牌完全是吃力不讨好，要注册商标，还要雇设计人员、技术人员，直到现在国内也没有专业童装设计人员，都需要自己培训。同时我们坚决不开工厂，坚决不做外贸，这些别人都难以想象：你从美国回来，起码可以利用在美国的人脉关系，做外贸、开工厂。

我当时是这么考虑的：第一，我们不懂怎么开工厂，而中国有很多家加工厂，我不想用自己弱的东西去和别人强的东西竞争；第二，我们当时就意识到，出口加工没有太多利润；第三，我当时看到国外那些品牌也是不开工厂的，只做品牌和设计，尽管这里头的原因我当时还没有彻底想明白，但我决定模仿他们的策略。后来做了这么多年我才体会出，加工业和做品牌之间是有矛盾的，工厂就是要靠规模来压成本，而品牌要多样化、要控制规模，这就像一个运动员很难同时兼顾力量和速度一样。

因为生产外包，我们背了十几年的黑锅，很多同行都说我们是皮包公司，他们难以理解没有工厂怎么能保证生产。到中国加入世贸以后，2001年开始取消贸易壁垒，很多活不下去的外贸企业都回过头来探索中国的品牌发展之路，大家这才意识到，虚拟经营模式也许是做品牌的一条捷径。

尽管选择的路对了，但刚起步的时候非常艰难。尤其是最开始几年，第一年我们大概有十几个人了，一年到头算下来，我们发现经营收入还不如我在美国一年的工资，这让我觉得非常受挫折。从美国回国创业时，我给自己定了时间表：我就给自己一年的时间，如果不行的话就回美国去。但真正做起来就顾不上这个计划，可能因为我的个性属于比较不服输的那种，我总觉得，自己的分析和理念都没有错，实践中就没有一直不成功的道理，于是就放弃了自己给自己留的这条后路，一直这么做了下来，到现在已经14年了。

品牌价值与品牌品质

虽然我不是学服装科班出身，但这么多年下来，我现在可以说我很喜爱、也很了解这一行。童装是一种很有特点的产品。跟成人服装相比，它的单品价值比较低，不可能卖得特别贵，同时童装也不需要特别流行，时尚性不像成人服装那么强。

让一个企业保持生命力最核心的东西，就是和顾客沟通，越贴近顾客，企业的成功就越顺理成章。但童装想要直接了解顾客就不是那么简单，研究孩子的消费心理挺有意思，小一点的孩子没办法回答，大一点的孩子也很难回答，往往答非所问，他们感兴趣的不是你问的东西。对孩子的着装最有发言权的往往是母亲，妈妈可能比孩子本人更敏感。表面上我们以为孩子穿着不舒服他也说不出来，其实妈妈一定知道，孩子不会说的时候妈妈千方百计也会去发现。不做父母的人也许体会不到这一点，我也是自己做了父亲才真正有体会。

另外，不同的区域也需要不同对待，比如说像欧洲市场对时尚性的需求就非常强，但由于人口结构老龄化的原因，他们对于童装的需求量增长很低。中国人对孩子关注程度特别高，世界各地都没有办法比。在美国，不管多有钱的人，小孩的衣服大家互相传来传去非常普遍。如果你生了一个小孩，你会收到很多亲戚朋友送来的旧童装，他们会把自己孩子穿过的衣服洗干净了寄过来。这种情况在中国是不可想象的，经济状况稍微宽裕一点的家庭，都会为了自己的孩子购置全套新童装。但这并不意味着在中国卖童装可以不顾产品的价值，尤其是在一线以下的城市，家长对实用的要求非常强。另外，根据中国人的传统习惯，中国家长一般不喜欢对男孩的装扮太花心思，认为这可能不利于孩子性格的塑造，女孩则可以尽情打扮。

所以从品牌的角度来讲，童装一定要给顾客真正的价值。成人选服装，为了面子也好，为了体现穿着者的身份也好，可能明明知道这件衣服成本并不高，但是只要它的牌子能满足消费者对于阶级和身份的要求，就可能会买。但对于童装来讲，品牌价值一定要与品牌的品质相符，不能弄一个虚高的东西，即使不是为了省钱，家长也不应该培养孩子的虚荣心。

派克兰帝产品的品质应该能够充分体现它的品牌价值。首先在用料和做工上，我们用的面料都通过了欧盟认证，比国内的认证要严格很多。像服装这种产品，一般消费者是看不出原料差异的，很多种面料如果供应商不告诉你，我们也很难区分出来。比如说同样一个面料有二级纱、三级纱、四级纱，你用的是什么纱，顾客根本看不出来，但是不同面料的差异确确实实存在，你用的纱级别越低，洗了几次之后，低级的纱就越来越糙。不论顾客能否看出来，为了让品质和品牌相符，都需要用好材料。第二是产品的实用性，要不断研究顾客爱好和个人需求的变化。比如说若干年前的孩子需要的防寒外衣都非常长，一般都要求可以盖住腿，因为那时候的孩子经常坐在父母自行车后座；现在我们的主力顾客家里很多都有车了，所以要求完全不一样，外衣不能太长太厚，否则小孩一到车子里面就脱衣，一出门就穿上，穿和脱这么频繁很容易感冒。

从产品到顾客的购买体验，必须要能够跟你的品牌定位相符合。顾客为你的品牌付出了高价格，就有理由期望到你的店买东西不需要担心质量，也不要担心是否好用、时尚，同时这个产品也需要物超所值，不能标价非常虚高。所以我们要满足顾客心理上的种种需求。

理性与专注

我的习惯是想好了再做，先用逻辑分析，再以实践检验。遇到问题首先按照经验进行分析和归类，然后用相应的方法去解决，一旦发现所遇到的问题无法归类，我就会觉得很惶恐，很不适应。所以在经营企业多年之后，我选择重新回到清华园，就读经管学院的EMBA项目，希望能通过管理学理论知识的系统学习，重新梳理思维方式。

派克兰帝的企业风格可能也烙上了我性格的烙印：理性、稳定、均衡。这有好也有不好，好处就是一路走来发展都很平稳，不会去做投入和产出不成比例的事情，不好的就是不会在一些需要冒险的时候去参加搏杀，可能会错失一些机会。

曾经也有一段时间我们考虑过能不能搞点多元化，做童装确实太辛苦了。有次美国MIT一个教授单独给我们公司做了一个讲座，我们跟他进行了两天的面谈，当时我们提出来只做童装业务有点单调，要不要投资其他的服装或者产业，他说再过20年吧，做企业不要那么浮躁。这句话给我印象很深，后来我也一直是这么做的。自从确定将童装作为主营业务后，我就把公司的其他业务全部砍掉了，一直以来我们就非常专注地做这么一件事情。其实每个人的机会都特别多，也没有办法找到最好的，找到适合自己的就可以了，长期来讲，你的回报会远远高出你的付出。

“做童装和卖白菜可能没什么区别。”说这句话的人叫罗建凡，是北京派克兰帝有限责任公司的创始人和总裁。

尽管创建派克兰帝这一童装品牌已有11年之久，但是对于服装产品本身，罗建凡承认自己到目前为止还是外行。每次公司高层一起去考察市场，负责销售的高管对各种品牌的展示布置看得津津有味，设计总监会去观察其他品牌的风格，分管技术质量的则会关注服装的工艺做工和面料，唯独他“看不出个所以然来”，这总是让他“觉得有点不知所措”。就如同刚开始采访时，他坐在记者对面的椅子上不断调整坐姿，并不停转动着手里的黑色名片夹，当发现记者在注意他手上的动作时，他把名片夹放到了桌上。

这个自言面对童装产品不知所措的外行却创造了国内童装第一品牌，派克兰帝童装从1999年开始长期在北京市场居于第一位，并且在2003年成为全国市场占有率第一的品牌。如今罗建凡的旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe三个童装品牌，年销售收入达到2亿元人民币。

信息化的“皮包公司”

“偶然”，是罗建凡用来形容自己进入服装行业的词汇。如果不是因为哥哥为侄女买不到合适的衣服，罗建凡现在可能是一家软件公司的老板。

1994年的时候，在国外一家软件公司工作了几年的罗建凡选择了回国创业。刚回国时，罗建凡开设了一家从事计算机软件、硬件贸易的电子公司。除了这家电子公司的业务外，他还“乱七八糟做了很多的尝试”，其中有一个项目就是童装店。实际上这是他哥哥罗杰凡开的一个很小的童装店，开这个店的原因是因为罗杰凡的小孩出生以后买不到合适的衣服，一次他去南方出差的时候买了很多，于是觉得这个市场很有潜力，就开了一家童装店。罗建凡回国以后，也参与了这家服装店的经营。电子公司虽然能够挣钱，但是罗建凡感觉自己不能适应国内IT市场的人才争夺和知识产权保护环境。同时，他涉足的其他项目也让他觉得受外部条件的限制太大。而当时的童装还处于卖方市场，产品供不应求，市场空间很大，市场的竞争比较小，竞争对手的层次也不是太高。于是罗建凡停掉了其他项目，开始专心做童装生意。

当时国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态，罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装。中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决心。因此派克兰帝在品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求相符。

与当时整个童装行业不同的还有，罗建凡的派克兰帝没有生产车间，公司只是负责产品设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的经营模式，在当时却让派克兰帝被同行和竞争对手有些贬意地称为“皮包公司”。对此，罗建凡认为，“如果做工厂的话，投入肯定比较大。再说中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几十年的工厂竞争，肯定在行业中是没有出路的。我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是从行业以外的东西，比如说企业管理和品牌经营。”

罗建凡不懂服装，但他在美国公司的工作中积累了丰富的信息处理和管理经验。派克兰帝总部地处北京，离原料供应和服装加工的主要地区珠三角和长三角路途遥远，这也导致公司的整个供应链拉得非常长。

而有效的信息管理体系则可以最大程度地弥补这些不足。比如，如今的派克兰帝拥有三个品牌，六条产品线，一个季度投产的款式就有500到600款，牵扯到200家供应商，原料的种类上万种，仅一份原料合同就需要考虑数量的多少，质量验收、价格比较的情况，以及到货时间等等。要最大程度地减少时间和资源的损耗，就必须拥有一套很好的信息系统，在罗建凡的推动下，如今派克兰帝有一支由7个人组成的工程师队伍专门负责公司这套信息系统的开发和维护，这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的核心竞争力。

在派克兰帝即将召开的销售终端订货会上，经销商们将通过公司的信息系统看出产品的设计进度，每一条产品线的生产状况，甚至是每个人的工作进度。罗建凡在努力让自己的这套信息管理系统贯通从面辅料采购，产品设计，生产，到终端的销售中的各个环节。目前让他头痛的是如何说服所有供应商和加盟商与该信息系统接口。“就像沃尔玛的供应商也一定要与它的系统接口，这样才能全面地掌握这些信息。”罗建凡肯定地说。

渠道突破下的品牌运营模式

派克兰帝1994年开始运营时，罗建凡选择以专卖店的形式推广派克兰帝品牌。这些店面的规模不是很大，招聘来的员工也都是40多岁的下岗女工。最初的一两年，由于在产品和其他方面的经验不足，派克兰帝渡过了“一个挺艰辛的过程。”公司第一年的营业额还比不上罗建凡在美国一年打工的收入，更谈不上盈利，当时罗建凡经常计算照这个样子下去公司还能撑多久，直到1999年以后，罗建凡才慢慢地感觉不再需要这种生存期的算计。

经过一段时间的运营，罗建凡认识到仅仅靠自己的专卖店销售难以树立品牌形象，要获得更大的空间就必须进入服装销售的主流渠道——商场。在中国，商场这一销售渠道实际上对服装品牌来说有相对程度的控制。1995年，得知北京西单华威大厦有童装卖场要出租，罗建凡使出了浑身解数赶去租下了一块面积达300多平方米的卖场，在当年被称为“北京童装卖场的一大景观”。树立了高档品牌形象的派克兰帝逐步在北京站稳了市场。

1997年左右，国内童装业在产品日趋丰富后，开始出现品牌营销热潮，先行一步的派克兰帝此时开始收获品牌效益。这时，北方一些像郑州、太原、西安等省会城市开始有代理商、经销商主动找到派克兰帝，要求加盟连锁。

到1998年，派克兰帝已经成为北京市场前三名。并从1999年开始牢牢占据市场第一的份额。如今，从北京最高档的国贸、燕莎商城到普通的商场里都可以找到派克兰帝的专柜。

从2000年开始，派克兰帝开始尝试进入上海，但是上海当地的童装市场并不接受外地品牌，更何况是在上海人眼里有着“傻大黑粗”形象的北京品牌，于是罗建凡用比较高的代价在上海一家商场里开设了一个面积比较大的专柜，并租了一个非常醒目的橱窗。虽然铁定赔钱，但是起到了非常好的宣传效果，其他的商场开始同意让派克兰帝入场。就这样，派克兰帝逐步打开了上海市场。2003年，派克兰帝又进入了深圳市场。目前派克兰帝在全国已经拥有直营和加盟连锁店近400家。

从2000年开始，派克兰帝开始走多品牌战略，又陆续推出了高端品牌“加菲猫”，和婴童品牌BabyMe。实际上，罗建凡并不愿意走多品牌路线，但这是没有办法的权宜之策。因为在一家商场里派克兰帝专柜的理想面积是80到100平方米，但是商场却很可能只给20到40平方米的面积，这对于商场销售渠道占据派克兰帝80%以上销售份额，面对商场的营销成本占到总成本50％以上的局面，罗建凡只能选择通过多种品牌策略把市场细分化，通过不同品牌来获得商场给予更多的销售通路，以此来获取市场份额。一方面盯紧着未来可能出现的新通路，同时罗建凡清楚以童装企业的规模和实力，还无法改变目前的这种格局。

“现在这种（童装市场）春秋战国肯定会整合。”虽然派克兰帝连续两年全国市场占有率居于第一名，但是其［［实际份额只有不到4％的比例，跟其他产业相比，童装产业的市场明显分散。因此，罗建凡相信童装行业很快会与其他行业一样进入品牌整合时期。

“整合肯定是要有实力的，我们已经占了先机，实际上未来有可能更能够脱颖而出，希望变化到来的时候，我们能够抓住。”罗建凡又拿起名片夹转了起来。

1994年在中国算不上一个有特殊意义的年份，若干互不相关的小事在今后或被人提及：宝马在北京设立第一个代表处；年仅25岁的杨致远同大卫·费勒(David Filo)一起创办了雅虎；牛仔装在城市里的年轻人之间流行，街头开始出现婚纱摄影、个人写真影楼；大学生对国外留学趋之若骛。没有人注意到，一家叫做派克兰帝的童装公司是年在北京成立。

现任北京派克兰帝有限责任公司总裁的罗建凡就是在这一年回国的。这位清华大学无线电电子系的高材生在美国留学期间，考入美国Adelphi大学物理系，仅用一年的时候就修完了全部学业。毕业后，他在纽约华尔街I.C.I公司从事电脑金融分析师的工作。优越的生活并没有让他安份下来，相反，在美国最后的那段时间，用他自己的话来形容，常常是“抓耳挠腮，坐卧不安”，想回国创业的欲望和热情对他的撩拔从来没有停止过。 由于自己的留学经历和专业所长，他顺利成章地想到做软硬件这些东西。1994年回国后，罗建凡在北京创立了“三凡电子公司”，做起了进口电器元件、电脑整机买卖的业务，也做一些小软件的开发、销售，业务比较杂乱。后来他还曾在中关村开了一家西式的快餐店，卖起了三明治。按罗自己的话说，“做了一系列乱七八糟的业务。”但好在都没亏钱，且获利颇丰。不过，罗建凡仍觉得，国内的情况需要懂国内市场的人来做才行，自己毕竟在美国呆了四年，而且才回国，北京的市场自己把不准。于是，他请在国内打拼了多年的哥哥入股自己的公司。“其实当时哥哥并没有多少现金，我更看重的是他这个人。”罗建凡说。他这位哥哥是学工程出身的，承接了很多市政工程项目，在新街口还开了一家童装店，店面很小，二十来平米，很简陋，衣服都挂在墙上的铁网格上，用的还是房东大爷的营业执照。罗建凡说：“当时我要求哥哥折合他所有的业务入股，主要是指他的工程业务，但最后还是决定把他的童装店也一并‘收编’了。一是店已经开了，关掉挺可惜的，二是不希望童装店占用哥哥太多的精力，这样他才可能全力投入到公司的业务上来。”谁也不会想到，正是这家罗建凡担心会让哥哥“分心”的小店，日后却成就了他们兄弟的大业。 1994年，北京派克兰帝有限责任公司（PacLantic Co., Ltd.）注册成立。PacLantic 是Pacific（太平洋）与Atlantic（大西洋）的合音，有“立足大陆童装市场，放眼未来国际市场”的远大报负。 出乎罗建凡的意料，童装业务飞速发展，由一个店到第二个店、第三个店。1995年，罗建凡在北京西单华威大厦开了第四个店，三百多平米的店面，让派克兰帝成为北京童装界的一大景观。经营之初，罗建凡常去南方倒货，找一些给国际服装品牌代工的工厂，买它们剩下来的尾货，然后再运到北京来卖，销路非常好。 市场对童装产品的需求和顾客的购买热情，让罗建凡对这个市场的潜力产生了很大的信心。在对市场进行过慎密的观察后，他得出几个结论：第一，童装市场是个卖方市场，只要有好的产品，就不用担心卖不出去。第二，当时国内的童装市场，基本没有竞争对手，即使有，也是些个体户，竞争势态对他们非常有利。敏锐的罗建凡意识到，这个表面看上去不起眼的行业，其实发展空间非常之大。1995年的“六一”儿童节过后，童装店进入了淡季，每天都没什么顾客来光临。但是却在这段时间，罗建凡做出一个大胆的决定：把手里其他的业务都停掉，专门做童装生意，而且，不只要做童装店，还要去做一个童装品牌。 事实证明，罗建凡的决定是很正确的。派克兰帝自成立后，平均每年以40%以上的速度增长。1998年，派克兰帝进入北京童装市场前三名；1999年，北京市场第一名；2001年，中国童装第三名；2003年，中国童装第一名。 【与私募三次擦肩而过】 当年，派克兰帝的创始资金不到二十万美金，主要是罗建凡在美国的一些积蓄、他哥哥的入股，以及罗建凡的一位美国朋友以个人身份入股。跟大多数中国中小民营企业一样，除了前期股东的一次性投入以外，派克兰帝就没有再做过任何资本募集。此后多年，都是靠企业自身的赢利滚动累积资金。 罗建凡在美国积累了比较广的人脉关系，回国后也一直与这些关系保持着联系。一方面是私人关系，另一方面是私募敏感的嗅觉，这两个因素双重作用，使得在1997～1999年间，派克兰帝曾有三次与私募基金合作的机会。 私募基金有两种类型：一是以投资证券及其他金融衍生产品为主的基金，另一种是以投资产业为主的基金，主要以风险投资或创业投资基金为主，风险高，回报也高。私募基金的任务是替投资人“以钱赚钱”。以后一种类型的私募基金为例，一旦投资目标确定后，私募基金会在短期内聚集巨额资金，逢低价买入或入股一家看好的公共上市公司或未上市公司。通过一系列的变换后，对公司进行结构重组，经营几年时间，待有利可图时再以高价转手卖出或上市IPO，以实现高额套现。许多公司因为本身条件不足，或因无法凭自己去整合外界力量，导致无法推动计划，这时候正好可以与私募基金合作，加速达成目标。 境外私募基金进入中国有两方面的原因：一是因为中国经济持续高速增长，对资金产生大量需求，这是私募基金进入的宏观背景；二是市场因素，即市场存在低效甚至无效，要么资产价值被低估，要么企业管理有欠缺，也让私募有用武之地。 中国目前的融资市场中，私募规模很小。在国外，一个成熟的市场中，银行、公募、私募的融资额几乎可以三分天下，而在中国，单是银行贷款就占到市场全部融资额的80%-90%，公募占10%-15%，私募只有3%左右。而且，中国的私募资本目前仍处于地下和半地下状态。由于在中国的正式法律文件中并没有私募的概念，加上监管部门对于民间金融活动的风险性和诈骗性的担忧，私募在中国实际上是被抑制的。 罗建凡第一次接触私募相当早，大约是在97年，那时候国内大多数企业还没听说过什么是私募。当时有一家美国的金融机构（因为年代久远，以致罗建凡已经忘了它的名字）曾和罗建凡接触过，他们希望能够投资中国的中小企业里，然后再把企业拿到纳斯达克上市。考虑到公司仍在初创期，从数字计算上来讲，公司规模太小，而且此时引入私募，可能会使初始股东的未来权益受损，因而，罗建凡拒绝了私募的进入。第二次机会是罗建凡在美国的一位朋友，想召集欧洲的一些著名企业家来大陆投资，其中看中的一个项目就是派克兰帝，还有一些通讯业企业。这一次，对方甚至甚至请了美国的一些商务专家到中国，给派克兰帝做诊断和帮助。可以看出，对方很有诚意。但最后罗建凡还是放弃了。第三次是美国南部佛罗里达州的一个私募基金，通过种种途径找到了派克兰帝，想给他们投资。但罗建凡觉得投资人的背景比较复杂，自己了解得不清楚，出于安全的考虑，也拒绝了。 现在回想起这三次与私募的擦肩而过，罗建凡都很后怕。 “拿到资金肯定对任何一个公司都有帮助。但当时我想的并不是拿到钱后怎么发展公司业务，而更多的是想稀释自己的压力，今后万一公司发展不好的话，可以有一个人跟你共同承担责任。”抱着这样一种融资动机，罗建凡曾经想过引入私募。做为一个创业者，罗建凡一直有很大的心理负担，公司所有的重大决定都是他一个人来做，压力很大，万一公司做垮的话，或者不能做成他想要的规模的话，可能他一生最美好的时光都浪费了。但如果有一个外部资金介入，或许能够减少他的压力，起码会让公司更保险一点。“98年99年的时候，公司的经营有一点前途了，看到了希望，也是北京童装业的第一名了，但是工作确实很辛苦。那时候真的想，能不能找到一个坚强的肩膀靠一靠。私募不但会给我们融资，它还会把你带上市。”但经过一段日子的平静思考后，罗建凡意识到，自己是为了逃避责任和压力才决定融资，而并没有考虑到融资对派克兰帝实际的业务发展有多大的意义。 第二，当时如果真的拿了那些钱，罗建凡觉得，拿到的只是一时的轻松。况且在当时的发展阶段，资金并不是派克兰帝发展中遇到的最大瓶颈。那些投资人的身份，决定了他们不会深度地介入公司治理、业务发展和企业战略规划方面，而这些，才是派克兰帝最需要的。 第三，那个时候的中国市场的概念和今天完全不一样。八、九年前，国外并不像现在这么了解中国市场，也没有太多专业的投资机构来关注中国企业。真正对中国市场感兴趣的都是一群冒险家，而冒险家所有的更多是一种赌徒的心态。中国对他们而言是一个神秘的国度，而他们对中国的概念也更多停留在“三亿中国儿童，一人买一条裤子，一年就能卖出三亿条裤子”这种简单的数学概念上。这时的国外私募，更多的是想炒作一个中国概念，然后在美国资本市场获取收益。“如果是这样的话，一个非常优秀的企业，几年后很可能就面目全非了。所以现在想来，当初没有与他们合作，更多的还是庆幸。”