20年前，当王振滔告诉别人他要打造中国的名牌鞋时，很多人说他不安分。“同样，现在我说要做中国的路易。威登，很多人也不相信，跟我说不要玩虚的。但是我知道，人首先要敢想，才能尽自己最大的努力，抓住发展机遇。”听说王振滔做过木匠，卖过大米，而路易。威登当年其实也就是一个码头的打包工。

王振滔坚信自己的人生哲学，在他的眼中，人与人之间，鼻子眼睛都长得差不多，最大的区别就是“脖子以上”，也就是思想的区别。“在创新上要树立这样的观念——总有更多的方法、总有更好的方法、总有最好的方法；从来没有淡季的市场，而只有淡季的产品；没有过期的款式，只有放错的地方。要取胜于别人，就应该去想别人没想到的地方。”

王振滔经常讲的一句话是：“人不是赢在起跑线上，而是赢在转折点上。”奥康的发展历程，就是王振滔语录的最好注解。而奥康和王振滔的所思所想、所作所为，其实在一定程度上代表了一系列温州企业的成长之路，也代表了一些有抱负的温州人，开始了从“商人”向“企业家”的蜕变。

逆风起航

做企业都希望顺势而为，而我们奥康的起步似乎却是与时势背道而驰。说起来，能有今天的奥康集团，还真得感谢1987年的那把火。

当时，温州生产了不少假冒伪劣的皮鞋，在全国影响很坏。于是，浙江省工商部门将在全国各地查抄的假冒伪劣的温州鞋，集中在杭州武林门，一把火烧掉，轰动了全国。那把火烧完的第二天，我正在从武汉回温州的车上，预备进一批皮鞋回武汉卖。路上，我就听见大家在议论杭州烧温州鞋的事情，不过感觉不以为然，因为武汉离杭州那么远，要烧也烧不到那里去，况且我进的皮鞋质量一直都不错，应该没有什么问题。可第二天刚进家门，武汉就打来电话了，说是出大事了，我们价值二十多万元的鞋全被没收了。

谁能想到，一夜之间，温州鞋就成为了“瘟鞋”的代名词，大家都避之唯恐不及。城门失火，殃及池鱼，自己卖的明明是真皮皮鞋，一下子也都打了水漂。虽然最后经过艰难的诉讼，我拿到了两千多元的赔偿，但是多年的辛劳和努力也都付诸东流。

温州人向来以善于做生意而出名，但是在上个世纪80年代末以前，很多温州商人都停留在只注重赚钱的商人层次，而且相当多的人都是赚钱至上，一时之间假冒伪劣盛行，导致温州货很快就落到人人喊打的地步。

不过，真没想到，那把火反倒烧起了我的豪情和决心：温州人假如连鞋子都做不好，还能够做什么？我要从头做起，自己做鞋，做人见人爱的温州鞋！于是，我回到老家，用借来的3万元钱创办了奥康集团的前身。我还为自己的皮鞋想了个朗朗上口的商标：奥林。奥林，奥林匹克，这在当时正在筹办亚运会的中国，可是一个响当当的名字。不过，因为涉及到国际共有品牌，不得不改为“奥康”：发场奥林匹克精神，推进企业健康发展。我们要为温州皮鞋雪耻。

我又扛着自己生产的皮鞋，重返武汉。把自己亲手生产的皮鞋送到武汉大大小小的商场，但人家愣是不收。好不轻易以试销的方式，把鞋子摆进了汉阳一家商场的鞋柜，一连半个月，就是无人问津。有一次，我一大早就在柜台前贴告示：“这不是被焚烧的温州皮鞋，而是经久耐穿的奥康皮鞋，保质期六个月，出现质量问题，以一赔二。”终于，开始有顾客光顾了。多年来，信誉一直就被我们奥康视为企业的生命线，因为正是凭着诚信经营，我们才赢得了国内外客商的青睐，奥康集团也因此而得到迅猛发展。

温州制造

我最害怕的就是员工的质量意识淡薄。现在奥康有一两万人，质量没有保障，大家就要丢饭碗。谁让我们丢饭碗，我们就要先砸谁的饭碗。2000年7月，奥康集团就解聘了8名高层人员，原因是他们所负责生产的皮鞋质量不合格。当公司质管部门拒收时，他们却认为这批产品基本达到各项工艺要求，尽管这些产品在其它公司也是完全合格的，但是我们仍然认为这些治理人员放松了对质量的要求，还是决定解除其职务，并销毁这批皮鞋。

经过十来年的发展，到上世纪90年代末期，奥康已经具有了相当的规模和实力，在奥康被评为“中国真皮鞋王”之后，一个树立奥康品牌和重振温州鞋的绝佳机会开始出现了。当时，各地涌现出了很多假冒的奥康鞋。面对打假收缴来的数千双假冒奥康鞋，我们有了一个大胆的想法。十多年前，一把火烧臭了温州鞋的名声，十年之后，我们为什么不能再烧一把火，重新树立温州鞋的形象呢？1999年12月15日，同样是在杭州，在众目睽睽之下，我和温州市以及主管部门的领导一起，将两千多双假冒的奥康鞋付之一炬。非常有意思的是，有位政府主管部门的领导，也点燃过12年前杭州武林门的那把火。当时，看着熊熊燃烧的大火，这位领导说了一句很值得玩味的话，“12年前，我烧的是温州假冒鞋，12年后，我烧的却是假冒温州鞋。”一把火，又烧出了一个中国名牌。

与此同时，我们高举起了“温州制造”这杆大旗，挺进了上海滩。直到上个世纪的90年代，还有些温州企业不敢在自己的产品上标注温州字样。为了重塑温州人的形象，2001年3月，我们奥康做出了一个令同行们震动的举措：当年的3月15日，奥康毅然高举起“温州制造”的大旗，把专卖店直接开到号称中华第一街的上海南京路上。

一个不足70平方米的店面，年租金高达160多万元。其中的风险有多大，可想而知。因为仅仅就在10年前，也就是在同样这条街上，许多商家竞相打出“此店无温州货”的牌子，以免惹祸上身。其实，我们敢迈出这一步，靠的是实力和坚定的信念。我们进驻上海市场不久，就以精美的制作和新奇的款式受到了消费者的青睐。就在当年5月初，在上海市政府采购中心的招标采购中，上海市公安局面向社会公开定购5万双警鞋的项目，我们奥康皮鞋就一举中标。

现在，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大企业在一个行业做得差不多了，就开始借助原有品牌的优势，向一个新行业延伸。在温州也出现了这样的苗头，有的原本做皮鞋的企业，却又做起了服装。在这股品牌延伸的热风一度蔓延的时候，我们没有盲目跟风，奥康走的是多品牌经营的道路，因为我们希望专心致志做好自己的皮鞋。2001年，我们成功推出了康龙休闲鞋，接下来，漂亮佳人时尚女鞋、GEOX呼吸鞋、红火鸟等品牌相继被推出，奥康开始以立体式的品牌战略抢占各个细分市场的市场份额。

破坏性治理变革

企业规模扩大之后，很多内部治理问题也随之而来。在奥康发展的历程中，经历了三次大的转折，也就是“三次变革”。

第一次变革是1995年打破家族式治理。当时有很长一段时间，我整天都陷于处理家族治理者引发的繁琐纠纷之中，成了不折不扣的“消防员”，根本无暇顾及企业发展。就在我犹豫不决的时候，发生了两件事，促使我下定决心，要破除家族企业的治理弊端。

一件事情发生在公司内部，当时一位负责销售的长辈看到市场上老太太的鞋好卖，不容我分辨，执意生产了一大批老太太穿的棉鞋，价钱也很便宜。虽然这批鞋卖得很火，但是从那以后的很长一段时间，很多人一提起奥康就会说，“奥康啊，我知道，不就是专卖老太太鞋的那个吗？”对于一个希望塑造一流品牌形象的企业来说，这简直是致命的打击，我们花了好几年的时间，才慢慢扭转了不利的局面。

之后不久，另外一件令温州业界震动的事情又发生了。当时温州一家知名的制鞋企业忽然倒闭了，而它曾经是温州最大的制鞋企业。我记得企业倒闭两年前，我和那位老总讨论过家族企业的问题，因为他是董事长，儿子是总经理，女婿是副总经理，夫人是财务经理，一旦出现问题，我觉得也很难处理。那位老总当时哈哈一笑，“大家都是一家人，难道还真打起来不成？”结果，儿子和女婿谁也不服谁，还真打了起来，治理混乱得一塌糊涂，企业就迅速走向了衰败。

一番震动之后，我下了狠心，企业用人，要用最能的，不用最亲的。而且假如家族里的人全部都是A型血，那不管怎么样繁殖都是A型血；只有从外面再找一个B型血，才能够产生AB型血。做企业就是这个道理，新的员工会带来新的思路。假如永远局限在自己的小家族里，就看不到外面广阔的天地，企业只会越做越小。

家族治理变革后，公司的治理更加开放了，培养和发展了一大批人才，为公司进一步扩大发展奠定了基础。随后在2002年，公司又进行了第二次变革，通过建立完整的规章制度体系，使公司的治理更加规范，运营也更加稳定和安全。到了2006年，公司进入第三次变革期，对集团的组织架构进行了改革，集团的管控模式实现了由操作治理向战略治理的转变，强化了集团公司规划、监控和服务的职能，对公司实现战略目标奠定了基础。

近年来，奥康一直在国际化道路上摸索，奥康五年来的实践，也见证了大多数中国企业的国际化路径。而在这个过程中，治理创新是中国企业走向国际化的要害。我们与全球规模最大的战略治理咨询公司之一科尔尼公司正式签署了全球合作伙伴协议。科尔尼将就奥康的治理体制以及今后五年的发展战略规划作一个全面的诊断和把脉，包括鞋业战略制定与企业管控模式的设置，以及明晰新的治理模式和治理流程等。

引进全球治理顾问，是我们自身内部治理发展的需要，也是奥康由国内市场向国际市场自然延伸的需要，这就是对我们奥康进行的一次全面“体检”。我们希望通过这样的“体检”，使企业的发展更加健康和安全，为奥康将来在国际舞台上能够有更大的作为打下基础，最终实现企业的愿景目标。

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