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分类： 思八达客户分享快乐做事，快乐做人
不管干任何事，都得有游戏规则
文/刘军唐山光大银河工贸有限公司董事长

人性的特点是，关心别人胜过关心自己，所以在绩效板前员工会先看别人挣多少钱，然后才看自己挣多少钱

我们企业是生产与销售不锈钢精密件的，最精细的三根钢丝合到一起相当于一根头发粗细，可用来做飞机坦克的玻璃气芯，做防弹背心的衬布。美国通用电气是我们公司的常年战略合作伙伴。我是农民家庭出身，最早当过4年教师，后来开过8年酒店，今年是我在不锈钢建材这个行业打拼的第14年。
很多人都问我，学完一秒老师的《运营智慧》课程之后是如何落地的。怎么做，跟怎么学、怎么理解有关系，我可以先分享一下自己学习的切身体会。

带着问题找寻智慧
我跟刘一秒老师学习，可能跟很多学员的学习有点不同，我就像是接线头一样，带着问题去参加听课。我把问题比作是线头，当我带着5个问题去听课，我就是攒着5根线头，等着能有线与它们接上。很多人听课的时候比较贪，特别着急，老师说什么东西他都全部记下来，而我听课不着急，就是等着我需要的东西出现。你需要的智慧才能成为你拥有的智慧，首先要找到自己的需要。
当我抱着这种心态听课，老师讲到我需要的地方，“啪”的一声，线头就接上了，我就将需要的东西收入自己囊中。一次课程中能有两个线头接上，作为咱们这些做企业的人，这几万元钱就没有白花。企业发展中再遇到新的问题，下次课程中再接新的线头。
学习到的智慧落地是必须的，但着急是不可以的，所以学习智慧不要贪。有些人上课时恨不得坐在第一排，离一秒老师最近，他们说自己爱一秒老师，扛着爱老师的名义，但是我看透了他们的心思，私下沟通中也摸清了他们的内心世界，他们恨不得把老师的头切下来，把他的智慧扛走，扛到自己家里。这样的智慧是绝对不能用的，老师的智慧是老师的，你的智慧是你的，我想强调一点，智慧这个东西，应该是在老师的引导下、启发下衍生出来。

在“分”中转变机制
我学习了《运营智慧》，回企业后先在公司门口设了一块大木板，贴上《绩效考核一览表》。干什么用？每天早晨8点半，公布公司每名员工在前一天挣了多少钱。
当把《绩效考核一览表》一亮出来，问题来了，员工们上班绝不是先到董事长办公室去看董事长，也不是去看车间主任，进公司第一件事百分之百是到绩效表前，看看自己挣了多少钱。是这样的吗？如果你认为如此，那你太不了解员工的心理啦。告诉你实际情况是怎样的：任何一名员工都不会去看自己挣了多少钱，而是先看别人挣了多少钱。当看到一名比他工龄短、能力可能还不如他的员工却拿得比他多，他自己就会暗暗较劲，那股劲就是这个板引导出来的。他的心底自然就会生发出这样的想法：我一定要超过他。
这股劲头、这个作用、这种力量，是你花多少时间与精力来看着他，教育他，管理他，帮助他都比拟不了的。这与人性有关系。我们在跟一秒老师学习智慧的时候，要入境去体验这里面究竟是怎么回事。我们学习《影响智慧》是探讨人的动力与阻力，学习《运营智慧》是学习怎么运营事业，但这是一方面，更重要的是怎样运营人生。小老板经营事，大老板经营人，经营人就是经营人心，经营人心就是经营人性。而人性的特点是，关心别人胜过关心自己，所以在绩效板前员工会先看别人挣多少钱，然后才看自己挣多少钱。这个板子也可以叫做“PK板”，让员工无形之中产生PK的思想，进入一种PK的状态。
绩效公布我们是每个人要有，每个班组要有，每个车间要有，而每个车间公布的就是车间的老板，即车间主任挣了多少钱。公司有那么多的小老板，这些小老板从哪里来的呢？那就是通过“分”。我学习了一秒老师的《运营智慧》之后，产生了一个新的想法。我理解的是什么呢？合作。如果夫妻俩开一个企业肯定不找别人，如果一个人可以传宗接代的话，就不需要另一半了。夫妻之间合作的目的是为了传宗接代，那么多员工那么多弟兄一起来合作，目的是为了把企业做大做强做久。
中国改革开放30年，能取得如此辉煌的成就，原因就是机制变了，而机制进步的核心就是“分”，比如承包责任制。具体到企业中，合作的方式也是“分”，合作的本质是“分”，我这样的理解是被老师引爆出来的。
只有分得清楚，才能合作愉快！在企业里怎么分呢？我是搞实业的，从事不锈钢建材，把不锈钢的原料加工成精品，有好几道工序，每道工序就是由一个车间负责。怎么分？我们由切块到切片，切厚片到切薄片，切线到切点。切完块以后，车间主任把所有费用按上一年的标准包下来。一个车间有三个班，每个班就是切出的一个厚片；一个班又分好几个组，每个组就是一个薄片。然后在组里又切成线，最后切到点，具体到每个个人。分开的目的就是要将责任一对一。
分什么？分责任，分权力，分利益，贯彻责权利相一致原则。车间切给了车间主任，他的地盘他自己做主，他的责任他自己承担，那也得给他相应的权力和利益。用这种方式将责任、权力与利益分到块，分到片，分到线，分到点。早晨只要往《绩效考核一览表》上一看，每个工人挣多少钱，每个班组长实现多大业绩一目了然，三个班组业绩加到一起，就是车间承包人实现了多大业绩。
过去为了留住员工，快到过年的时候，我们夫妻俩就开着车，挨家挨户地窜，对一个个员工说，“今年公司情况还不错，你干得也不错，给你一点意思”，封个红包。但是这样员工未必知足，他们会将1月至12月的工资加到一起，加上红包金额，总数除以12月，计算出每个月平均拿多少钱。然后，他们将自己拿到的钱与其他公司进行比较。如果在我这里拿得比别家高，明年继续留在这干；如果低于别家的标准，就会对我说“我不干了”。过去我们的这些做法，按一秒老师的说法就是“小人做法”，一年才激励员工一次。现在，我们转变机制之后，变成了一天激励员工一次。

营建由下至上的思维
改变机制的同时，更为核心的是，我们能改变思维习惯，将过去由上至下的思维，变成由下至上的思维。如果不学习智慧，企业用反了，当然不对。很多企业也想做战略目标，比如确定公司今年要做2个亿，那往往就由上而下分业绩，指派任务到各个车间或部门，最后分解到个人。这样的做法很累，也很操心，开会碰撞，大家还特别不愿意接受，因为是你指派给他的，他总有一种被算计的感觉。
老师在课程中指出，未来的时代一定是民主时代，企业主如果还搞中央集权，想一个人往下分，这当然是个死结。民主时代怎么民主？由下至上的民主。将责任切分完以后，目标涉及到待遇的问题，我就看着员工的眼睛问他：你的目标是什么？你一年想挣多少钱？他肯定能感受到，如果没有感受到就要引导他：你努力一番就能实现更高的目标。
与员工们都深入沟通引导之后，他们就能从自身角度出发，自动地跟你干，使劲干。有人说他一年想挣3.6万元，那一个月就是3000元，一天就是100元，根据绩效考核他每天挣够100元就完成目标，不够100元就得自己想办法提高。如果每名员工都实现了自己的目标，公司的战略目标自然而然就实现了。这就是由下至上的思维。
经营人就是经营人心，经营人心就是经营人性。人性有这样的特点：人不愿意去跟别人打工，更不愿意让别人替自己做决定。把握这样的人性，通过自下至上的思维，就能实现老师给我们讲的机制—人人给自己干。原来在我们公司，比如淬火车间，一套机器两个人负责，现在则是一个人负责两套机器，因为他们是给自己干。
我们企业在没运用老师智慧之前，2008年以680人实现了3亿元的经营业绩，2009年是金融危机对企业影响最大、宏观环境最惨淡的一年，但是我们企业将老师的智慧运用落地，变成了系统，实现了自动运转，以260人创造了6.3亿元的经营业绩。减少的这么多人到哪里去了？都让车间承包人给开除了。车间主任如果给老板打工，人员配置是越多越好，大家都悠哉悠哉的；当他们给自己干的时候，就说用不着那么多人了，有劲尽情使，有汗尽情流。由此不难看出，机制太重要了。正如一秒老师所说，“宁可忘了自己姓什么，也不可忘了机制”。
把事情当成游戏去“玩”
什么是机制？机制就是游戏规则，其实只要有人存在的地方，不管干任何事，都得有游戏规则。学完《运营智慧》之后，你做任何事情都会想着让它有游戏规则，这样就把事情当成了一种游戏，快乐做事，快乐做人。
人人都喜欢做有意思的事，有意思地做事，最有意思的是什么？玩游戏。有了这种思路，企业开生产大会，再也不会像过去那样，每个人跟做报告似的说：各位领导、同志们，大家好，最近海地地震了……大谈国内国际形势等不着边际的废话。思八达集团的年会给我们做了一个生动的示范，年会那几天一秒老师一直坐在会场的最后面，把自己定位为最普通的一员，把整个舞台交给业绩前十名，让员工们来充分展现与分享自己的智慧和才华，他在后面看。其实我们做老板的都应该好好向老师学习这一点：老板是导演，员工们都快乐了，状态就出来了，智慧也显现了。
运用老师的智慧，借鉴思八达的年会，现在我们公司开生产大会，第一项是发奖，发众多奖项，用精神动力来激励与促动员工。我们不仅颁发个人奖项，还颁发团队奖，借机做团队意识的培养、团队意志的磨炼。比如每个车间的出勤前三名、产量前三名等奖项获得者都上台领奖。业绩第一名的车间主任举一个红色的牌子，业绩第二名的车间主任举一个绿色的牌子，第三名的车间主任举一个黄色的牌子，然后各项奖项第一名的员工站在第一名的车间主任后面，第二名的员工站在第二名的车间主任后面，第三名的员工站在第三名的车间主任后面，发奖也体现出团队意识。我们想都不用想，第一名的员工肯定是挺胸抬头，第二名的一般般，第三名的老在那畏缩着，但是这样的颁奖一定会让落后的员工认真奋发起来，他们丢不起团队的脸。
颁奖后的第二项会议议程是做活动，又是以车间团队的面目出现，这样的目的是尊重团队。比如有一个活动是集体走木屐，每个车间出三男三女，站在两块木板上一起向前走，团队作战。一个团队如果平时没有训练，那肯定走不齐，通过这样的活动我是要让他们在体验中领会：优秀的团队一定是训练出来的。通过这种游戏来打造团队，比苍白的说教要有效得多。在玩乐游戏中，团队与每个人的状态就能激发出来。
第三项会议议程是以车间为单位，进行操作规范比拼。我把公司每个车间的工作用白纸黑字做描述，任何一件事都用文字落地，形成一本书，起名叫《操作规范》。还有一本书是将大家从1月到12月，每个月份的工作进行年度描述，精细到每一个工序的每一个动作。这些操作规范与机制是紧密相关的，我通过这样的方式经营人的精神世界，寓教于乐。