静冈工厂的高效率主要是单元式生产方式的功劳。传统的生产方式是在很长的流水线边配备许多工人，每人负责其中一项工作；而单元式生产方式则是尽可能缩短流水线，由一名或几名工人组成一个单元，每人负责多项工作。伴哲先生说，传统的流水线生产每人只做一件工作，生产线拉得很长，但每个人的工作效率不一样，只要有一个人速度慢，整条生产线都会慢下来。而单元生产方式是一种弹性生产方式，员工根据熟练程度结组，这样效率高的小组就能比以前生产更多的产品。

　　“单元式生产” 就是让员工在一个特定单元区域内负责完整的生产流程,由此提高生产力。他所对应的并不是捆绑式生产,只是取代了原来的流水线作业，劳动者们不是固定在一个位置上,只简单地重复安装或操作一个工序。

　　譬如：一个零件的组装，有20个小配件要装，全部由一个作业人员完成，这就叫单元化生产，就是说，某一个工序内的所有作业动作，全由一个人完成，就叫CELL，他的好处就是节约空间，避免产品在流动过程中的浪费，不平衡浪费等等，但是这需要很专业 出色的 作业员来完成。

　　流水式生产

　　是生产型企业最常用的制造产品的形式，它是由一群人或机器人在一个接一个的完成一项半成品或成品的加工及检验和包装，由于是有些采用行走的输送带承载被加工的物品，因此被称为流水线生产。

　　譬如：一个零件的组装，有20个小配件要装，我们就由20个人，或者更多更少人，传递式作业完成，就是说在装配这个工序中，每人做一部分动作，分工很明细，这需要平衡率管控的非常好才行，不要浪费真的是很大。

　　流水线如果出现问题,而员工没有智慧去及时报告,容易将堆机放入暂存箱,等于把事实隐瞒了.

　　要知道,把机子从线上转移到箱子里面是一种时间浪费. 然后为了清机再把箱子里面的机子拿回到线上是第二重时间浪费.

　　新流水线运营 效率提高三倍

　　2008年1月1日上午，陆陆顺新流水线正式投入运营，截止到11点30分，共完工验收了666双的精典珍藏版皮鞋，用时仅仅不到半天。而在以往，这整个流程所花费的时间最少需要两天时间。

　　新运营的流水线采用的是日本丰田模式的精益生产（JIT）方式。从裁断到针车再到成型，同时规划在一个平面内，采取一条龙的链接式流程设计方案，直接可以保证早晨投产，下午完工验收，有效地提高了工作效率，缩短了工时，使公司在分秒必争的市场竞争中占得了先机。

　　为了保证公司先进的生产设备充分发挥出效益，陆陆顺同时在软件上狠下工夫。早在一个多月，企业就花重金聘请了台湾制鞋专家对公司进行全方位地指导，从生产流程的设计到员工培训，直至市场售后服务，都进行了缜密地整合。

　　《目标―简单而有效的常识管理》

　　大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。

　　这个问题是怎么解决的呢？笔者以前工作的单位是日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生

　　。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板（只不过流水线上的短板是不固定的，流动的）。如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位（大流水线可能不止一个，但也不会太多）的使用就解决了这个问题。

　　一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍。这就是抓住了问题的关键。

　　一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。

　　其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，

　　于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？

　　1，瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失，而非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率；

　　2， 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运营费用增加；

　　3， 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少；

　　4， 充分利用资源不意味着就能获得最大的产出。

　　7， 有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产下面！所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。也就是说，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损。

　　5， 仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。

　　4， 工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。

　　8， 经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？”，“要如何改变？”