3月15日，温州永嘉上塘镇。

一个特别的日子，一个不知名的地点。中国皮鞋业巨头奥康集团正在举行奥康上塘专卖店8年庆典。众所周知，上塘专卖店是奥康推行连锁专卖模式的第一家专卖店，1998年1月8日，当其甫一出世，也开创了中国皮鞋业的连锁经营先河，并由此引领了中国皮鞋业的营销模式变革。

一个特别的日子，一个不知名的地点。中国皮鞋业巨头奥康集团正在举行奥康上塘专卖店8年庆典。众所周知，上塘专卖店是奥康推行连锁专卖模式的第一家专卖店，1998年1月8日，当其甫一出世，也开创了中国皮鞋业的连锁经营先河，并由此引领了中国皮鞋业的营销模式变革。

如今，第八年已经开始。对上塘专卖店而言，一切早已物是人非。店堂面积翻了一倍，购物环境更为舒适；店面形象几经"变脸"，更显国际化和现代感；而内在的服务和运营体系，则更趋于专业化和成熟化。

奥康集团总裁王振滔在庆典中的发言中不禁感慨万千："奥康连锁专卖的8年，可谓风雨兼程，既是奥康诚信服务消费者的8年，也是奥康发展最快，不断成熟的阶段。"确实，对于一直行走于营销创新前沿的奥康而言，先行者的滋味可谓冷暖自知。

创新之福

创新之福有专家指出，在市场上成功的只有两种人：领先半步的和落后半步的。

无疑，奥康是前者的典型代表。在业界以善于创新著称的奥康，17年来正是凭其先知先行，实现跨越式大发展。而连锁专卖的推出并推广开来，更具有决定意义。

无疑，奥康是前者的典型代表。在业界以善于创新著称的奥康，17年来正是凭其先知先行，实现跨越式大发展。而连锁专卖的推出并推广开来，更具有决定意义。不过转型于连锁专卖，在当时的奥康也实属无奈。据了解，1998年之前，奥康主要以商场为主要的渠道模式。但此时，这种模式已经凸显瓶颈，"商场对入门企业压榨不说，正在进行的改制也使整个市场呈现一种混乱的状态，利润越来越低"，有关人士回忆。

生存的压力使得众多企业寻找新的出路，奥康首当其冲。"起初我们只是说自己开店，对连锁专卖也没什么具体的了解"，王振滔坦言。事实上，连锁专卖这种营销模式在西方国家已经有近百年的历史，并随着麦当劳、肯德基等洋快餐品牌在中国的风行而为人所熟知。

生存的压力使得众多企业寻找新的出路，奥康首当其冲。"起初我们只是说自己开店，对连锁专卖也没什么具体的了解"，王振滔坦言。事实上，连锁专卖这种营销模式在西方国家已经有近百年的历史，并随着麦当劳、肯德基等洋快餐品牌在中国的风行而为人所熟知。无意或是有意，这已无从考证，但唯一可确定的是奥康由此撒开双腿开始疾奔。连锁模式的优势在于专业化、标准化和规模化，并迅速形成可复制性。"它使得企业渠道在实际运作中复杂问题简单化，而简单的才可以很好的复制"，奥康集团美丽佳人事业部经理徐旭亮认为。

事实上，也正是这种裂变式的简单化和可复制性，奥康的连锁专卖迅速红遍全中国，奥康也成为中国鞋业界的一面旗帜。

事实上，也正是这种裂变式的简单化和可复制性，奥康的连锁专卖迅速红遍全中国，奥康也成为中国鞋业界的一面旗帜。 资料显示，到2004年，奥康的连锁专卖店已逾2000家，销售收入逼近20亿元，奥康品牌已呈纵横中国之势。而根据中国皮革工业协会的统计，奥康在2002年已坐上了中国皮鞋业第二把交椅。值得一提的是，奥康内部提供的资料显示，1998年到2002年，奥康的年增长高达60%以上，被业界冠予"奥康速度"。

"现在回想起来，尽管我们都是摸着石头过河，但先人一步无疑是非常成功也是非常关键的"，王振滔认为。因此，从某种意义上说，连锁专卖成就了奥康的崛起。围绕着分散在全国的连锁专卖店，奥康大做文章，各种品牌推广活动运作如鱼得水，屡屡惊艳业界，企业也因此全方位得以提升。

"现在回想起来，尽管我们都是摸着石头过河，但先人一步无疑是非常成功也是非常关键的"，王振滔认为。因此，从某种意义上说，连锁专卖成就了奥康的崛起。围绕着分散在全国的连锁专卖店，奥康大做文章，各种品牌推广活动运作如鱼得水，屡屡惊艳业界，企业也因此全方位得以提升。 更为重要的是，奥康通过遍布的连锁店，从一级城市到三、四级城市一以贯之，真正形成"农村包围城市"的强大网络。同时，让标准化的品牌信息和服务直接接受消费者的检验，形成了成熟的消费群。难怪奥康人敢自豪地说"奥康连锁专卖的8年也是奥康诚信服务消费者的8年"。

"奥康享受着一个创新者的幸福"，业界有人叹言。也正是借助于连锁专卖的东风，奥康接连拿下中国名牌、中国驰名商标等国家级荣誉，领军人王振滔也获取了营销"金鼎奖"、"中国营销大师"等多项美誉。

"奥康享受着一个创新者的幸福"，业界有人叹言。也正是借助于连锁专卖的东风，奥康接连拿下中国名牌、中国驰名商标等国家级荣誉，领军人王振滔也获取了营销"金鼎奖"、"中国营销大师"等多项美誉。 此外，连锁的风行，也推动了奥康自身人力资源的改善。"说心里话，连锁专卖走得早，给奥康培养了很多人才，很多人就是连锁专卖的发展中逐渐成长起来的"，奥康集团浙江公司经理孙伟军说。现年27岁的他，2001年进入奥康时，对营销一无所知，但在不断地开店和经营专卖店的实践中，他迅速脱颖而出，并成为了奥康最大区域公司的经理。

不过，奥康连锁的成功迅速被同行所复制，竞争对手纷纷跟进，领先一步的奥康再次面临冲击。

不过，奥康连锁的成功迅速被同行所复制，竞争对手纷纷跟进，领先一步的奥康再次面临冲击。

转型之痛

"简直一夜之间，各种连锁专卖店满街都是"，王振滔回顾道。2000年起，一些大品牌也从商场转型到连锁专卖，一些三四线品牌也是纷纷上马。

"简直一夜之间，各种连锁专卖店满街都是"，王振滔回顾道。2000年起，一些大品牌也从商场转型到连锁专卖，一些三四线品牌也是纷纷上马。 据中国连锁经营协会统计，截止2002年6月，全国连锁企业达2100家，店铺数达3.2万个，年销售总额达2300亿元。放眼中国鞋业市场，作为企业快速扩张的法宝，连锁专卖俨然已经成为众多中国企业主攻的营销渠道。

这样的结果使同质化全面渗透到营销领域，利润下滑成为趋势。更为关键的是，消费者成熟起来也加剧了市场的竞争。资讯的膨胀和众品牌竞争的双管齐下催熟了消费者，他们可选择余地也迅速放大。

这样的结果使同质化全面渗透到营销领域，利润下滑成为趋势。更为关键的是，消费者成熟起来也加剧了市场的竞争。资讯的膨胀和众品牌竞争的双管齐下催熟了消费者，他们可选择余地也迅速放大。 "消费者仿佛一下子醒悟过来"，奥康集团美丽佳人事业部经理徐旭亮如此描述2000年来的市场情形。

在徐看来，市场分为几个阶段：1999年之前，市场处于混浊状态，此时广告的效果明显；之后直到2003年，市场处于"半是焰火半是海水"的状态，此时策划影响力大。对奥康而言，这两个阶段通过全国性的连锁专卖网络，品牌迅速提升。

在徐看来，市场分为几个阶段：1999年之前，市场处于混浊状态，此时广告的效果明显；之后直到2003年，市场处于"半是焰火半是海水"的状态，此时策划影响力大。对奥康而言，这两个阶段通过全国性的连锁专卖网络，品牌迅速提升。 而从去年开始，市场渐呈透明状态，消费者趋于理性，竞争白热化。在市场未透明之前，中国企业都喜欢"不按常理出牌"，而到现在，非常理已显露"审美疲劳"。徐笑言。

而媒体报道的情况远比徐的描述更为残酷。从2002年开始，市场供应开始出现饱和，内销压力凸现，专卖店利润急剧下滑。奋战其中的奥康也难得独善其身，"发展过快，管理出现滞后，配套环节跟不上，无形成本显现"，有关人士坦言。

而媒体报道的情况远比徐的描述更为残酷。从2002年开始，市场供应开始出现饱和，内销压力凸现，专卖店利润急剧下滑。奋战其中的奥康也难得独善其身，"发展过快，管理出现滞后，配套环节跟不上，无形成本显现"，有关人士坦言。 同时，面临的问题还有，一些成熟代理商的投资转向，使个别代理网络占主导的区域市场出现震荡。在企业界，对于一个正在兴起的品牌，借助代理网络迅速拓展市场是常用的做法。奥康过去几年的成功时，代理商无疑扮演了重要角色。但当企业发展到一定规模后，将主要希望寄托在他人网络之上的做法确实存在许多不确定的因素。

因此，种种瓶颈交集之下，转型已是势在必行。也有专家直言：未来几年将是中国鞋业的关键时期，如不顺利转型，将会被市场无情淘汰。

因此，种种瓶颈交集之下，转型已是势在必行。也有专家直言：未来几年将是中国鞋业的关键时期，如不顺利转型，将会被市场无情淘汰。 "现在比拼的就是规范化管理、终端掌控力和整合资源的能力"，王振滔在多个场合表示。实际上，这正是奥康转型攻坚战的三大步策略。

第一步就是网络管理的提升。除了一如既往的加强专卖管理外，奥康2002年基于互联网倡导的"信息反贪战"使终端信息反馈往纵深演进，如今奥康已筹备上马ERP，真正将各种信息资源充分利用并直接形成营销力。

第一步就是网络管理的提升。除了一如既往的加强专卖管理外，奥康2002年基于互联网倡导的"信息反贪战"使终端信息反馈往纵深演进，如今奥康已筹备上马ERP，真正将各种信息资源充分利用并直接形成营销力。 第二步是渠道运行策略的革新。2003年，奥康鲜明地提出"小城市开大店，大城市开多店"的策略，明确了网络扩张"质优于量"的针对性原则，并发起了提高单店效益的倡议。值得一提的是，2003年推出的"名品空间"模式成为奥康渠道新策略里的大胆尝试。

某跨国建材连锁超市中国首席执行官日前称，未来连锁的关键不在于全国连锁，而是在于一个区域的连锁。众多营销专家更是高呼"得区域者得天下"，足见区域的针对性渠道策略十分重要。无疑，奥康渠道策略的目的就是把握区域。

某跨国建材连锁超市中国首席执行官日前称，未来连锁的关键不在于全国连锁，而是在于一个区域的连锁。众多营销专家更是高呼"得区域者得天下"，足见区域的针对性渠道策略十分重要。无疑，奥康渠道策略的目的就是把握区域。 第三步是构建真正平衡的网络体系。去年年初，奥康提出了营销"3·3·4"工程——即未来两年内，自营网点占30%的比例，合作经营网点占30%，代理网点占40%，从而确保网络主导权。

"现在回想起来，我们连锁专卖早走是成功的，坚定在重要区域自营主导也是十分关键的"，奥康有关人士认为。在他看来，区别与一些品牌采取的区域总代理制，自营连锁主导的优势在于信息沟通快捷，执行力度强，一些全国性的品牌推广活动能成功操作企业的利润来源于营销，而营销的效果则来源于对市场有足够的控制力。"现阶段，企业对网络的控制力有增无减，只是在具体操作方式上存在不同罢了"，在王振滔看来，不管什么形式，效益至上。在未来的构想中，这可谓至理名言。

模式之辩

今年2月，奥康全国营销工作会议上，上海公司成为奥康集团30余个全国公司中最为耀眼的一颗星星。会议期间，他们有效的专卖管理之道、市场拓展策略和物流管理方式成为了热门话题。

今年2月，奥康全国营销工作会议上，上海公司成为奥康集团30余个全国公司中最为耀眼的一颗星星。会议期间，他们有效的专卖管理之道、市场拓展策略和物流管理方式成为了热门话题。 其风光的背后正源于去年成功实现利润翻两番的惊人业绩，而这一切是在上海这样一个中国超一流市场上完成的，上海公司的成功也因此写进奥康营销的经典案例之中。

当然，上海的高曝光率，正是顺应了转型中的奥康战略思路，王振滔在报告中明确将进一步提高效益作为今年的第一目标。"不管是什么方式，最终要以其产生的效益大小来衡量"，王此言背景正是奥康转型中的发展思路，即通过渠道变革，全面拉升营销力和赢利力。

当然，上海的高曝光率，正是顺应了转型中的奥康战略思路，王振滔在报告中明确将进一步提高效益作为今年的第一目标。"不管是什么方式，最终要以其产生的效益大小来衡量"，王此言背景正是奥康转型中的发展思路，即通过渠道变革，全面拉升营销力和赢利力。 此前，有媒体撰文将奥康10余年的营销史划分为四个阶段：第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段；第二阶段是厂商联营制；第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖；第四阶段是多品牌经营制。

从中，我们可以直观感受奥康营销创新精神，而实际上，创新的背后是各种观点的争论和各种模式力量的博弈。1998年全面推行连锁专卖后，曾经的主要渠道——商场一度被奥康所放弃。但在转型过程中，奥康又重拾商场之路，尽管此时的商场与彼时已不可同日而语，但2003年推出的进攻商场"A计划"还是掀起一股渠道变革浪潮。

从中，我们可以直观感受奥康营销创新精神，而实际上，创新的背后是各种观点的争论和各种模式力量的博弈。1998年全面推行连锁专卖后，曾经的主要渠道——商场一度被奥康所放弃。但在转型过程中，奥康又重拾商场之路，尽管此时的商场与彼时已不可同日而语，但2003年推出的进攻商场"A计划"还是掀起一股渠道变革浪潮。 国际营销大师米尔顿·科特勒在2003年3月与王振滔巅峰对话时曾指出，鞋业品牌要在当今及未来的鞋业营销市场上致胜，就必须满足消费者的内在需求：提高品牌的高附加值、提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性等，这些都成为激发消费者发生购买行为的首要因素。

多重力量交集的结果就是，奥康"连锁商场并行"的复合型渠道模式渐显威力，真正为消费者"提供购买的便利性"。2003年与奥康结盟的意大利鞋业第一品牌GEOX，正是在奥康的复合渠道思想的指引下，专卖店和商场渠道携手同行，短短两年网点便逾30个。而一直以来专注于商场渠道的美丽佳人时尚女鞋品牌，在2005年的规划中也明确表示"除了继续拓展商场渠道外，专卖店网点的扩张亦相当关键"。

多重力量交集的结果就是，奥康"连锁商场并行"的复合型渠道模式渐显威力，真正为消费者"提供购买的便利性"。2003年与奥康结盟的意大利鞋业第一品牌GEOX，正是在奥康的复合渠道思想的指引下，专卖店和商场渠道携手同行，短短两年网点便逾30个。而一直以来专注于商场渠道的美丽佳人时尚女鞋品牌，在2005年的规划中也明确表示"除了继续拓展商场渠道外，专卖店网点的扩张亦相当关键"。 不过，对于奥康而言，复合型渠道虽然成为重要策略，但起着决定意义的还是连锁模式。回顾奥康10余年的营销史，毫无疑问，第三阶段的连锁专卖举足轻重。王振滔表示。

屡被提及的上海市场，其成功是建立在几乎完全自营连锁也从充分反映了连锁专卖的巨大潜力。事实上，2001年才进入上海的奥康，在往后一年多时间里业绩并不理想。可从2002年下半年开始，乾坤扭转。其做法就是改变最初的市区中心主导策略，而改为郊区为主导，接连开设自营连锁店，形成合围市区之势。一旦时机成熟，便谋求市区爆发。

屡被提及的上海市场，其成功是建立在几乎完全自营连锁也从充分反映了连锁专卖的巨大潜力。事实上，2001年才进入上海的奥康，在往后一年多时间里业绩并不理想。可从2002年下半年开始，乾坤扭转。其做法就是改变最初的市区中心主导策略，而改为郊区为主导，接开设自营连锁店，形成合围市区之势。一旦时机成熟，便谋求市区爆发。 这其实是个战略问题，王振滔表示："连锁模式依然是奥康未来发展的战略重心所在，我们的连锁模式还有更大的提升空间，对于未来，我们要做的事情还很多。"王重点谈到未来连锁模式要站在一个战略高度比如品牌的准确定位上去考量。

"连锁出现问题或是营销陷入困局，我认为主要是品牌发展战略出了问题。无论是商场渠道，还是连锁模式，都只是战略问题的表现方式"，王指出。

"连锁出现问题或是营销陷入困局，我认为主要是品牌发展战略出了问题。无论是商场渠道，还是连锁模式，都只是战略问题的表现方式"，王指出。 连锁行业的经验也表明，只有明确消费者的定位，在特定的品牌、专业服务、专业管理和专业市场下，对准特定的专业人群的情形下，真正是并最终体现于专业文化。"连锁专卖的竞争，最终要决定于文化竞争"，王强调。

如此看来，更大的成功还摆在前头，领军者奥康致力于营销领域特别是连锁模式的尝新也才开始新的征程。

如此看来，更大的成功还摆在前头，领军者奥康致力于营销领域特别是连锁模式的尝新也才开始新的征程。 而在路上，依然会痛并快乐着！

链接：奥康营销模式四个阶段

链接：奥康营销模式四个阶段第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段。 王振滔随着温州的十万推销员大军一起，走南闯北推销自己的产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。

第二阶段是厂商联营制。

王振滔1986年开始了推销皮鞋的生涯。当时，温州的皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，只能做"地摊货"，很难打入正规商场。王振滔静下心来，分析了市场形势，认为商家主要是对温州货不信任，怕担风险，影响自己的商业信誉。如果自己生产，质量有保证，再有"注册商标"，发挥温州皮鞋款式的优势，一定能打开大商场的大门。

王振滔1986年开始了推销皮鞋的生涯。当时，温州的皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，只能做"地摊货"，很难打入正规商场。王振滔静下心来，分析了市场形势，认为商家主要是对温州货不信任，怕担风险，影响自己的商业信誉。如果自己生产，质量有保证，再有"注册商标"，发挥温州皮鞋款式的优势，一定能打开大商场的大门。 当王振滔背上自己生产的皮鞋重返武汉他熟悉的商场找到经理时，经理不仅为他生产的鞋而赞叹，也为这位年轻人的执着而感动。但囿于"国营"体制和供销方式的种种局限，经理仍拿不定主意如何接纳这个"私营企业"的鞋。这时，王振滔适时地把早已想好的点子提出，他要承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。经过几次说服，经理才答应先租给他一个半柜台试试。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，比商场10个柜台还高。经理这才吃了定心丸。王振滔亲自站柜台，听取顾客对款式、尽码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意越来越火爆。就这样，王振滔大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施"厂商联营"，打响了"引厂进店"的第一炮。后来，在全国各大中商场开设店中店与专柜一度和经销商分销制成为奥康营销工作的"两条腿"。

第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。

截止1997年，随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度都提出了更高的要求。这样一来，原来实施的"厂商联营"和"多级分销"的营销战略，特别是由于"多级分销"而带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病已明显不适应市场的要求。必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，以在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团总裁王振滔审时度势，决定开国内鞋类同行之先河，引进"麦当劳式"的特许经营的销售模式，大胆导入连锁专卖，较早地致力于特许经营的探索和实践。1998年1月，第一家奥康连锁专卖店正式亮相浙江永嘉县上塘镇，这也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，开业当天就在当地引起了轰动效应，销售火爆。从此，奥康的营销工作走上了新的连锁专卖之路，企业发展驶上了快车道。在奥康的带动下，一股连锁风在中国皮鞋市场上迅猛刮起。目前，各种大大小小的皮鞋品牌专卖店在全国遍地开花，使得中国皮鞋市场硝烟四起，呈现出群雄逐鹿的局面。这一连锁专卖的营销模式在网络的快速复制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特别是厂家获取了二次利润，既有产品利润，又有品牌利润。

第四阶段是多品牌经营制。

进入新世纪以来，皮鞋市场竞争日趋激烈，市场细分日益明显。一个企业在营销上的优势正逐步弱化。面对新形势，必须及时调整营销策略。这个时候，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大型企业在一个行业做得差不多了，开始借助原有品牌的优势，向一个新的行业延伸。在温州，有的原本做皮鞋的企业，却又做起了服装；有的原本做服装的企业，却又做起了皮鞋。在这股品牌延伸的热风一度蔓延的时候，奥康却又令人意外地选择了另外一条路——多品牌经营。

（2005.3）