如何简单看战略咨询

——周彦平老师演讲

今天我们来讲战略管理咨询，其中有一些基本知识和工具，大家有机会再慢慢去学习。这里我们讲的是需要培养一种能力，什么能力呢？那就是你能够非常简单地看透一个产业，你能够非常快速地看清楚一个企业，你能够非常简单地跟客户沟通以后看懂这个企业领导人的个性，这三点是特别重要的。这次在奥运期间，我没有在北京，正好和胡老师在山东做一个小小的项目。虽然地区很小，但是这个项目做得非常轻松，实质上我们的工作时间就一周时间，在第一周我们就把这个企业所在的产业、这个企业的领导人都看透了，后面就是按要求起草小文件，然后我们就旅游了很多地方。为什么能够看透呢？还是有一些方法，这个需要去积淀。

今天我通过一个案例来告诉大家如何简单看待战略管理咨询。这张照片大家非常熟悉，这是非常著名的战略学家迈克尔·波特，他是一个学者，这个人从来没在企业工作过，但是他提出了非常重要的战略理论，就是竞争优势和竞争战略，包括国家竞争力，这些都是波特提出来的。那么他认为一个企业成功的前提有两个：第一，是你要完成你的企业的战略定位；第二，在同样的环境中两个同样定位的企业谁能做得好呢，还需要运营有效。完成好的战略定位，一个是运营有效，那前提是首先你要明确一个企业的战略问题。战略问题非常重要，在现实中很多企业和企业家有这样战略的需求就需要管理咨询，那我们再回顾一下什么是管理咨询。管理咨询是按照专业化分工的要求，咨询师帮助企业或企业家，通过分析和鉴别在经营管理中的问题，企业的问题。企业是一个整体，它就存在系统的问题。按照问题的等级模型，任何一个问题的产生都是它上一级问题决定的，所以你判断一个企业问题不能仅仅说它胃痛，胃痛是怎么产生的呢？那可能存在几个环节，所以需要系统地判断企业的问题。一个企业的问题有很多，它有重要和不重要之分，我们只要抓住那些关键环节，帮它解决问题才能根本地帮它走向未来，所以要进行鉴别，而且要抓住机遇提出解决方案。是不是问题都要解决呢？不是。解决问题还需要机遇，我们在书本上学到更多的是黑和白，在黑和白之间有许多过渡的颜色。比如说一个企业，当一个团队负责人的经营业绩不好的时候，那么是不是一定要把他免掉呢？好多企业就下不了这个手，那么怎么办呢？他可能把这个部门分裂成两个部门，再让另一个人去干这件事情，做同样的事情，是争上游。企业是人群的集合体，人和人之间的情感因素特别复杂，所以企业解决问题的时候，不是黑和白、对和错，还要掌握时机和策略，所以一定是我们帮助它鉴别和抓住机遇提出解决方案，最终的目的是实现它的变革和以实现企业的目的和目标的一种独立的专业化的第三方机构，是在企业成长过程中的外在因素，这就是咨询。咨询是对未来的投资，它不可能直接带来很大的经济效益，这跟投行不一样，投资银行业务是你直接帮企业找到了钱，完成了资本结构的变革，那么咨询是一个慢功夫，是通过传导理论、理念、方法推动企业完成一次变革，所以它是一种未来的投资。战略是企业一个非常重要的咨询需求，到底什么是企业战略和战略管理咨询呢？接下来跟大家做一个简要的介绍。

从目前来看，战略问题始终是企业高层管理者非常关注的一个非常重要的问题。为什么是一个非常重要的问题呢？那就是我们所处的时代和环境发生了非常重要的变化，而这种变化的因素是多元的。好比三元一次方程的解就不好求了，而它是多元的。总体来说，环境变化的主要因素有以下六个方面：消费者变得越来越理性了；那么非理性是什么，非理性是排浪式消费，排浪式消费特别典型的，在现在的东北地区仍然是这样。比如说买首饰的，我们的客户潮鸿基是卖首饰的，东北就特别好卖。上班看到有一个同事带了一款新首饰，这个样式她看了后非常喜欢，她第一个想法就是我马上就去买一个一样的，所以说东北的市场就特别好做，包括化妆品，这种消费品在东北是排浪式消费，过一段时间不时髦了就没有了。但在北京、上海、深圳，消费者是非常理性的，追求个性，你有的，我也有而且要比你好，而不是和你一样。那么第二点就是市场成熟度提高了，随着我们社会主义市场的体制建设和企业竞争力的提高使整个市场的成熟度不断提高。主要表现在大城市，比如江西的汇源肾宝，在全国的各个乡村加起来已经卖了20亿的时候，它就进不了北京、上海，为什么不行呢？因为北京上海特别理性，消费者不认为这种东西真能治肾病。第三就是不断地发生产业整合，一类是一个产业的企业跟上游和下游之间的整合，一类是产业内部的合并同类项的整合，还有一类是企业内部的资源配置的整合。例如纺织品企业、服装企业，它慢慢就淡化了生产环节，保留一个设计环节，品牌和质量的管理和控制，对渠道的控制环节，而把生产环节慢慢向偏远地区和那些劳动力成本较低的对环保要求不高的地区转移，整个内部的要素的整合。在这样一个时期，很多企业已经放弃了产业的界限，来跨产业寻求市场机会和客户，所以很多产业划分得越来越不细了。比如说携程，它是什么产业呢？你可以把它当作旅游业、IT业、服务业、物流业，它都可能，它围绕客户不断地整合所有资源，一方面是创造机会，一方面是为某些客户服务，这就是战略的新的趋势，新的趋势的第一要点就是打破了行业的界限，不是一定要在行业内部整合，有些行业就是要死掉了。第四点就是我们的竞争是全球的竞争，这个趋势越来越明显，但是不是我们已经是全球竞争了呢？也不全是。中国太大，我们在县级城市做考察的时候，这次就因为李宁点燃了火炬，就代替了耐克卖了很多东西，在县级折都不打，它没有竞争对手，县级竞争强度非常低。然后它高出一个档次，绝大多数是二流、三流品牌，所以李宁是不打折的，就是竞争强度还不够。第五个就是对资源的竞争，比方对矿产资源、石油资源，它非常清楚。第六个就是技术升级，技术已升级，很多东西就没用了。过去那种磁盘，你们听说过LD吗？这么大的光盘，还没开始用，成本还没降下来，很快就没了。

所以我们面临的是一个不确定的环境，企业最重要的是要对不确定进行管理，客户、竞争对手、整个政策和整个环境的不确定性，企业如何来实现竞争？所以在绝大多数领域，企业的竞争战略不仅仅是基于自身的，也不仅仅是如何满足客户的需求，而是如何跟竞争对手去争夺客户的过程。所以它可能存在后发优势，在现实市场中就是，你跟着竞争对手走，看谁先出招，他后面那招比你还厉害。所以我们的竞争不仅仅是针对自身能力的竞争，也不仅仅是满足客户需求的竞争，更重要的是跟竞争对手争夺客户的过程，所以是有三个策略，你要凭自己的想象，那是没戏的。企业的高层管理者对企业的生存问题特别关注，他关心企业能够持续成长的驱动力是什么，谁创造需求和客户让我们来成长，企业应该在哪个领域里竞争和如何竞争，企业应该在何时进入哪个领域或退出哪个领域，企业如何能够持续增长，所有这些问题是什么呢？它们是战略问题。所以战略问题是管理者非常关心的问题，这样的战略问题需求对咨询师来说是非常大的挑战。

战略咨询有很大的挑战性，它的挑战性主要表现在一个企业是人群的集合体，然而企业只能在企业家的思维空间下成长，一个企业的好和坏首先是企业家的好和坏，这就是责任制，因此说战略咨询首先是对企业家的咨询，跟战略规划部说它就不算。战略是一种选择，战略没有对错之分，只有高低之分，是给企业定位的一个选择。你不能说你是大学教授就幸福，你也不能说你读了MBA就幸福，可能街头遛狗的最幸福，因为幸福是什么呢？就是实现值除以期望值。每个企业的期望是不一样的，所以我们给一个企业做战略定位和成长方向，首先是跟企业家打交道的。所以这样的咨询对思维上有非常大的挑战性，你要跟企业家打交道。为什么我们一个MBA、一个研究生，没有参加工作，没有丰富的企业经验，能够去面对一个工作了几年、甚至几十年的企业高层领导，能跟他去对话，所以对我们来说就有特大的挑战性。那么第二个就是咨询成果的独创性，为什么是独创性呢？每个企业所面临的环境不一样，每一个企业的领导和个性都不一样。所以它的战略往往具有独创性。第三个是研究领域的复杂性，什么是研究领域的复杂性呢？假如我是一个建筑商，但我脑子里充满了整个市场中的机会，我请你做咨询预算，你把这些机会都给我说清楚。他有可能让你研究十个行业，因为他每个都有想，这些行业都刺激他，所以说研究领域的复杂性。研究方法和工具的多样性，给企业做战略的工具，起码有几十种。我们做咨询当中曾遇到一个客户，那个客户跟我们对接的那个人是咨询公司出身，他就问你为什么用这个工具而不用那个工具呢。工具是不可穷尽的，工具是帮助我们思考的，所以他问我们那个问题是没有意义的，那是一种选择。涉及信息的广泛性，战略问题涉及到环境、行业、竞争对手、企业内部。一个咨询师，你的功底、经验、经历不到一定程度，你不好跟企业家对话。比如一个大型国有企业生存到现在了，整个中国改革开放30年，国有企业的改革历史你不知道，你理解不了为什么它养活那么多人，为什么员工回家了还有工资，为什么就处理不了等这些问题。所以对咨询师的要求非常高，需要咨询师的直觉。为什么说直觉或者通常所说的质感这么重要呢？就会发现我们有些咨询师找信息、用工具、画图表的能力特别强，但是最后将资料罗列后却得不出结论来。结论不是线性的，不是推导出来的，如果管理学可以像数学一样可以推导出来，那它就简单了。所以有些时候要靠质感和直觉。所以战略咨询有很大的挑战性。

那么第二点战略咨询有非常强的价值性，是因为它的创造对企业的影响是全面和深刻的，一个创意、一个方案被企业接受以后，它往往是协助这个企业，推动企业走向未来，所以它的价值性非常高，客户的需求和期望也特别高，不排除我们所理解的战略和客户理解的战略有非常大的区隔，这个是没关系的。很多企业对管理的理解有非常大的差距，我接触的企业家自己创造的名词有很多与我们都不一样，或者同样的名词它在企业内部的解释完全不一样的，这是没办法的。所以在这样一个咨询过程中，你一定要引导他正确的理解。所以我们很多企业有叫经营方针、经营宗旨、经营理念，而我们在学校里学的就是使命、愿景、价值观和目标。那么面对这样的问题，它是东方和西方的，你如何有机地把它们结合起来。所以对于企业来说，战略咨询是一项需要借助于外脑且高回报的投入，企业遇到发展问题了需要找咨询公司，对咨询公司来说，战略咨询的层次高，投入的人力价值大，相对收费也较高的这样一项业务。所以麦肯锡就是以战略咨询为主的，而国内做战略咨询的本土咨询公司并不多，就是因为有这样一个需求，仅用工具堆出来，这跟高层是对不了话的，这战略就没法做了。

第三点，战略咨询有非常大的风险，就是说客户需求不明确。战略不就流行最近几年嘛，现在又开始流行文化。中国企业绝对有一个重大误区要做文化建设。很多老板把简单问题复杂化。我们不排除各类咨询公司在文化咨询上挣了很多钱，但是我认为没有一个企业的文化是通过咨询公司能够建立起来的，国外做文化咨询公司的我没有见到过，起码美国、欧洲、日本都没有听说过，所以这是很多企业的一个误区。所以，战略咨询应该是一个比较大的热门，但是我们面对的问题就是客户的需求不明确，方案不好评价，还有无数个可能的选择，方案不是唯一的。所以它的好坏难以评价，它是对未来的一个设计，所以它不确定的变量的影响以及企业的执行能力以及探索性，我要这么做，需要去尝试，所以战略方案对咨询公司和和客户都具有一定风险。因为我们做战略靠外部环境、内部条件我们的能力，有很多不确定因素我要选择，选择跟我的能力有关，跟我的欲望有关。我没有这个能力，我要创造能力，我就要干，但他有可能没有干起来，在这个过程中还有很多变量，所以战略发展的第二个特征就是不确定性，要求企业必须根据动态的环境变化进行调整。尤其是中国在转型期的的特征，转型期是什么特征呢？这就是我们从计划经济向成熟的市场经济转型的过程中，市场机制不健全，产业结构不合理，使我们的产品生命周期、产业生命周期、企业的竞争优势都特别短。所以这样来说，不确定变量的影响以及企业执行能力和这些企业家的探索性使战略咨询方案对咨询公司和客户而言都具有风险性。所以做战略咨询是最不好做的咨询。但是在咨询公司内部有些分歧的，有的人就特别愿意做战略，为什么呢？他认为战略是对外部环境和内部能力结合的一种选择，外部环境我就不用到企业去，在家里搜索行业资料，然后编故事，画图表，花了很大力气，然后假如客户后听后没什么话说，那就这样吧，钱就挣来了。所以有些咨询师不敢到企业去，一到企业解决组织问题、智力问题、人力资源问题他就不会解决。做战略行，找报告。其实战略有一个非常大的不确定性，那么说到这个时候到底什么是战略呢？

战略这个词，它原来的词根来自于希腊语，它的本意是军队，所以最早关于战略的定义，在西方当中是克劳塞维茨——德国的军事学家，在战争论中，他说战略是为了取得战争胜利的手段，不仅仅是一个定位和目标。姜武祥说战略不重要，执行更重要，我认为太偏颇了，他的本意就是战略是为了取得战争胜利的手段，所以我们的孙子兵法关于这些非常更要的说法也是一个战略。战略这个词从军队用到企业当中还是在二战以后，它的代表人物就是蓝血十杰（贵族的血液是蓝色的嘛）——麦克纳马拉，他们在二战以后退役到了福特公司，他们把战略这样一个军事上的用语应用到企业，然后在供不应求的时候，所以我们第一个钱德勒的战略学称作计划学派。战略有无数个定义和名词，这里就不讲了，有几十个名家的定义，从某一个角度去讲都会讲很多。那么我认为呢，下面这个关于战略的定义比较适合我们国内的语言的描述：战略是企业根据外部环境和内部资源的能力的状况，为了求得企业生存和长期稳定发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标和达成目标的路径和手段的总体谋划。造假就不是战略，造假是为了挣一把大钱后就不干了，所以在各地做盗版书的很多，开始的盗版就是看见这本书好，找几个小姑娘赶紧往里敲，所以错别字就特别多，现在一下子就扫描进去了，错别字就很少，排版跟新书一样，只要用纸好一点，错字都没有，但是它没有版权，非常便宜，所以这批人呢，印几批，干一年，挣一千万，到北京买个房，洗手不干了，这不是战略。所以一个企业是谋求长期生存和发展，这些创业的、下海的，刚开始就是解决生存问题和温饱问题，证明自己行，那是做小买卖生意，都不需要战略。

最近我在看通用电气，GE确实是一个非常伟大的公司，它在不断地做战略调整。我经常跟他们讲课，讲的一个案例，特别是讲预算时讲的一个案例，第一个讲的就是GE内部的管理模式，它在不断地调整内部的资源整合来谋求它的增长，所以这个企业是非常非常伟大的公司。怎么伟大？公司没有边界的，哪个行业哪个区域有增长，它就做哪个行业，做不好就给卖掉，就在这样的经济背景下它每年的增长仍然保持两位数。所以通用公司有个委员会叫增长委员会，比如说，韦尔奇把原来14个事业部改成12个事业部，然后提出六大战略，第一个战略就是基础设施，第一个业务是搞基础设施；然后第二个是新兴市场，就是中国和印度，他认为环境特别重要，所以你看“绿色创想”那个广告。中国那些水处理厂，我们到拉萨的火车头，那都是通用电气的。中国和印度对通用电气的经济增长占了非常大的一个比例。所以说，它是长期发展的，对发展目标和达成目标的路径和手段的一个总体谋划，它的前提是外部环境和内部资源和条件。有人说我有多大能力办多大事，就是基于能力和资源的。那么有人说我没有条件创造条件也要上，没有困难创造困难也要上，所以他们俩之间的选择就是战略问题。那些非常稳健的领导人，非常低调的领导人，有多少钱干多少事。风险偏好特别强的人，比如顺驰的孙宏斌，他的风险偏好就特别强，但没赶上好时候他就死了。你们知道孙宏斌是怎么死的吗？他在每个链都算好了，有一个环节断了一点余地也没有，最后就死了呗，包括德隆。所以你要想对战略理解透了，我认为这个概念既通俗易懂，还把战略的内容给说全了。最终它还是环境和能力资源的比较，是企业家的选择，没有对错之分。我经常讲的北汽福田，它在山东起家，什么都没有，最后占了汽车业的一席之地，它从当年的五百七十六万资产变成五百多亿营业额的一个大公司了。它什么都没有，既没技术，也没有人才。咱想干这个事，就有人想干，没干成它就死了。所以它是一种选择，是人的选择。

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